Зарубежный опыт внедрения бережливого производства

Развитие системы бережливого производства осуществляется в разных компаниях во всех развитых и развивающихся странах мира. Система бережливого производства становится наиболее эффективным способом решать задачи, которые ставит перед собой предприятие. Поэтому все более актуальными становятся вопросы ресурсосбережения, улучшения качества и производительности труда.

Ведущие мировые компании, изучая способы снижения затрат, уже на протяжении многих лет применяют принципы и инструменты бережливого производства. Их применение в российских условиях должно стать основой организационно-экономического механизма снижения затрат, что требует оценки и анализа зарубежного и отечественного опыта снижения затрат. Сегодня принципы концепции «бережливого производства» активно практически применяют такие крупные мировые компании как Toyota, Honda, Boeing, General Motors, United Technologies (США), Alcoa, Porsche (Германия), American Axle, Ford Motor Co, Alberto Culver, Art Iron, Delphi и многие другие.

Наибольший вклад в развитие концепции внесен специалистами Toyota Motor Corporation, которая является крупнейшей японской автомобилестроительной корпорацией, имеющей дополнительные направления в бизнесе, к примеру, предоставление финансовых услуг. Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании «Форд» в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Toyota» была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую ценность, т.е. ту стоимость, за которую потребитель не желает платить [3, с. 235]. Таким образом, для лучшего понимания принципов концепции бережливого производства считаем необходимым более подробно остановиться на анализе использования концепции компании «Toyota». Успешная производственно-коммерческая деятельность компании «Toyota» находится в прямой зависимости с активным использованием, а также с постоянным совершенствованием принципов и механизмов концепции бережливого производства с учетом уже имеющегося мирового опыта. Философией компании Тойота является философия «полной ликвидации всех потерь и ориентация на ценность для потребителя». Основными принципами деятельности компании «Toyota» являются:

1. Планирование управленческих решений на перспективу.
2. Позиционирование выявления проблем в виде непрерывного потока.
3. Использование «вытягивающей» схемы производства, то есть такая организация производственных отношений, которая обеспечивает потребителей продукцией в оптимальных объемах.
4. Оптимизация объемов выполняемых работ.
5. Своевременная приостановка производства для снижения доли бракованной продукции и т.д.

В компании «Komatsu» созданы межфункциональные комитеты, например, комитет по управлению прибылью и затратами, комитет по обеспечению качества производимой продукции, комитет по управлению объемом производства. Данные комитеты подчиняются комитету TQC. Президент компании совмещает должность председателя комитета TQC, остальные члены исполнительного комитета являются и членами комитета. На ежемесячных заседаниях разрабатываются планы мероприятий на будущее время, анализируется деятельность каждого подразделения, определяется графики аудиторских проверок. В функции комитета TQC входит контроль за работой других комитетов.

Весомый вклад в развитие концепции бережливого производства внесла американская компания «WireWorld». На данном предприятии, начиная с 1991 года повсеместно внедрен гемба кайдзен, где особо акцентировалась система «точно вовремя». Результатом данного введения явилось высвобождение около 40% производственных площадей уже в течение первых пяти месяцев при нововведении [1, с. 76].

Основой производственной организации «WireWold» выступили отдельно взятые типы процессов, к примеру, штамповка, окраска и т.д. Команды трудились над разработкой конкретного, отдельного изделия. Руководителями команд выступали работники, обладающие высоким потенциалом. Внедрение Кайдзен в значительной степени способствовало сокращению цикла выполнения заказа, достижению гибкости производства, при этом удерживая финансовые затраты на низком уровне. За последние годы компания «WireWold» усовершенствовала систему «точно вовремя», которая в настоящее время носит название «производственная система компании «WireWold» (WireWold Production System) [5, с. 97].

Изменения коснулись и производственной системы. Так, основой деятельности компании ранее выступало планирование потребности в материалах (MRP) и решение задач серийного производства. В настоящее же время в основе ее управления находится элементы канбан, который реализуется следующих этапов:

1. Изначально производственная и организационная реорганизация предприятия предусматривала превращение его в единый комплекс бизнес-процессов, который специализируется на выпуске особого вида продукции на основе системы 5S.
2. Основные изменения коснулись развития гибкости производства, сокращения количества времени на осуществление заказов и совершенствования взаимодействий между операционными процессами. Итогом данных нововведений явилось сокращение периода переоснастки оборудования минимум на 50%.
3. Закрепление на предприятии вышеуказанных изменений с целью увеличения скорости взаимодействия всех производственных этапов. Развитие партнерство и работы в команде выступают перспективным направлением развития компании. Персонал компании должен осуществлять регулярный поиск потерь на постоянной основе.

Один из самых крупных в мире производителей авиационной, космической и военной техники - американская корпорация «The Boeing Company» также строит свою деятельность, основываясь на принципах бережливого производства. В данной компании главенствующей причиной перемен выступило стремление к повышению качества предлагаемых услуг для усиления своих позиций на рынке. Приоритетными направлениями изменений явилось выявление и минимизация в технологическом цикле всех затратных действий (снижение себестоимости, сокращение времени, затрачиваемого на производство единицы продукции, снижение объема брака).

Основными направлениями данной деятельности выступили [2, с. 89]:

1. Оценивание потока создания ценности - определение и анализ каждого этапа создания продукта, начиная от стадии обработки сырья до собственно поставки товара непосредственному потребителю.
2. Согласование и унификация производственного процесса - создание максимально плавного функционирования потока создания ценности при исключении неэффективных шагов, а также модернизацию наиболее проблемных процессов.
3. Использование принципа вытягивания при организации производственного процесса - организация работы исключительно в момент поступления заказа, исключив необходимость складирования невостребованных товаров.
4. Исключение затрат - минимизация всех действий, не создающих конечную ценность.
5. Непрерывный поиск новых способов повышения качества продукции на постоянной основе.

Эффективность новой стратегии дало возможность распространить ее на все уровни и все подразделения компании. Лин-инициативы, введенные в компании «The Boeing Company» позволило повысить уровень надежности поставок, сократить технологический срок выпуска продукции и повысить качество производимой продукции.

Несомненно, ярким примером использования ЛИН-системы выступают предприятия компании «Ford», которые на своих заводах, начиная с 2000 года и по 2018 год, снизили энергопотребление на 27% и количество выбросов СО2 на 31%. За пятилетний период с 2013 по 2018 годы компания сократила объемы использования воды на 40%. Установленные на крыше завода в Великобритании солнечные батареи дают возможность освещать до 10000 квадратных метров производственных площадей. Используя в производстве автомобилей материалы, пригодные к вторичной переработке, позволило ежегодно снизить количество отходов на 17000 тонн [4, с. 124]. Таким образом, анализ зарубежного опыта внедрения принципов бережливого производства свидетельствует, что производственная деятельность компаний на основе концепции бережливого производства, придерживается своих принципов управления, нацелена на постоянное совершенствование качества и минимизацию всех видов потерь.

Использованные источники:

1. Белыш, К. В. Классификация основных методов и инструментов бережливого производства/ К. В. Белыш // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. — 2016. — № 1. — С. 7077.
2. Кабанов В.С. Отечественный и зарубежный опыт внедрения концепции «Бережливое производство» // Студенческий: электрон. научн. журн. — 2018. — № 24(44). — С. 88-95.
3. Касьяненко А. Р., Жарикова О. А. Перспективы внедрения системы бережливого производства в Российской Федерации // Молодой ученый. — 2018. — №43. — С. 234-237.
4. Лайкер, Д. К. Лидерство на всех уровнях бережливого производства: Практическое руководство / Д. К. Лайкер. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 336 с.
5. Наугольнова И. А. Отечественный и зарубежный опыт применения системы бережливого производства на промышленных предприятиях // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. - 2015. - № 170. - С. 95-99.