Эволюционное развитие концепции бережливого производства

Скачать в pdf-формате

Опубликовано в Статьи по бережливому производству

Сорокин С.Ф., магистрант Научный руководитель Савчук Р.Р., к.ф.н., доцент ФГБОУ ВО РУТ (МИИТ), г. Москва, РФ

Высокая конкуренция и рост цен на ограниченные ресурсы являются характеристикой современных условий хозяйствования. Эти факторы являются основными барьерами, препятствующими дальнейшей экспансии компаний. Выход на новые рынки или диверсификация бизнеса требуют значительных инвестиций в основные средства и зависит от увеличения доли на существующих рынках, но невозможно из-за насыщенности рынка конкурирующими товарами. Поэтому высокотехнологичным предприятиям необходимо создавать новые конкурентные преимущества, которые преимущественно заключаются в разработке продуктовых и процессных инноваций.

Обратимся к японской философии кайдзен, которая используется многими предприятиями для разработки и внедрения инноваций, для постоянного развития предприятия через развитие интеллектуально-креативного потенциала сотрудников. В научных источниках [1, 3, 4, 6, 7, 9] и в практической деятельности философия кайдзен зачастую ошибочно воспринимается как составной элемент концепции бережливого производства (КБП). Но именно кайдзен является основополагающим элементом стратегий [8], которые способствуют не только устранению потерь в бизнес-процессах, основываясь на следующих технологиях:

  • концепция бережливого производства,
  • канбан,
  • всеобщее управление качеством,
  • шесть сигм,
  • производственная стратегия «Точно-в-Срок».

Схематично взаимосвязь данных концепций можно представить на рис. 1.

Взаимосвязь философии кайдзен и современных управленческих концепций

Рисунок 1. - Взаимосвязь философии кайдзен и современных управленческих концепций / Источник: составлено авторами

 

Анализируя рисунок 1, можем сказать, что для совершенствования системы управления предприятия, которое является высокотехнологичным, требуется поэтапный подход, основанный на использовании современных методов. Это в основном три этапа:

  • этап «бережливого мышления»,
  • этап «бережливого производства»,
  • этап «бережливого предприятия».

На первом этапе последовательного внедрения принципов философии кайдзен и концепции бережливого производства необходимо заложить культуру постоянного совершенства. Происходят эффективные ежедневные изменения, которые реализуются через мини -проекты «кайдзен-блиц», по сравнению с широкомасштабными инициативами.

Этому есть ряд объяснений, которые можно увидеть на рис. 2.

Первый этап внедрения принципов философии кайдзен

Рисунок 2. - Первый этап внедрения принципов философии кайдзен

Второй этап - это организация производственной подсистемы с минимальными потерями, и здесь используется концепция бережливого производства и ее составные элементы:

  • Канбан,
  • Система 5S,
  • SMED (Быстрая переналадка).
  • ТРМ (Всеобщее управление производительностью),
  • Супермаркет (Места хранения заранее определенных стандартных запасов с целью снабжения последующих производственных переделов),
  • ЛТ (Точно-в-Срок).

КБП базируется на следующих основных принципах, показанных на рис. 4 [2, 4] Рассматривая все подсистемы предприятия - производственную, логистическую, финансовую, маркетинговую, управления инновациями, НИОКР и прочее с позиций системного подхода к управлению бизнесом, можно сказать, что они связаны общностью организационно-технологических процессов и информационных потоков. Поэтому третий этап - это реализация стратегии, учитывающей взаимосвязи и основывающийся внедрения философии кайдзен и концепции бережливого производства. При этом эффект внедрения управленческих решений максимизируется от усиления деятельности функциональных подсистем на совместной реализации проектов модернизации процессов. Тем самым создается «бережливое предприятие».

Направленные на оптимизацию бизнес-процессов и устранение потерь концепции имеют ограничение - предельность минимизации расходов.

Принципы концепции бережливого производства

Рисунок 4. - Принципы концепции бережливого производства

На определенном этапе жизненного цикла процессной инновации, созданной в результате внедрения кайдзен и КБП, затраты на дальнейшую оптимизацию начинают превышать эффект от совершенствования бизнес-функций. Таким образом, поддержание бережливого функционирования переходит из разряда стратегической задачи в тактическую. В этой связи необходимо рассмотреть дальнейшие возможности для применения философии кайдзен и концепции бережливого производства для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Благодаря глобализационным процессам компании получили доступ к новым рынкам ресурсов и сбыта, однако это привело к повышению уровня конкуренции и, как следствие, усилило власть потребителей. Таким образом, если в 1950-60-х гг. производители диктовали цены рынку, то с 1990-х гг. значительно усилилось влияние, которое потребители могут оказывать на ценовой фактор [5]. В этой связи для генерирования дополнительной прибыли можно выделить следующие базовые варианты:

  • выход на новый рынок;
  • разработка продуктовых инноваций;
  • минимизация издержек до предельно допустимого уровня при сохранении надлежащего уровня качества.

Первые два варианта являются ресурсоемкими, в то время как для третьего варианта, как уже было рассмотрено выше, существует предел снижения издержек. Компании вынуждены искать альтернативные способы повышения эффективности. Развитие мировой транспортной инфраструктуры и научно-технического прогресса создали предпосылки для перехода на интегрированное управление цепочками поставок.

Интегрированное управление цепочками поставок

Если рассмотреть четырехзвенную модель «поставщик - предприятие - дистрибьютор -покупатель», то очевидно, что конкурентоспособность предприятия зависит от деятельности остальных участников цепочки поставок. В отношениях с поставщиком для предприятия важны следующие факторы: цена материала, качество материала, время выполнения заказа, полнота выполнения заказа. В звене «предприятие - дистрибьютор» влияние дистрибьютора проявляется в установлении пределов закупочных цен и сроков доставки. Цены поставки формируют издержки предприятия, цены закупки - ограничение доступной прибыли; однако с позицией поставщика и дистрибьютора в цены заложены скрытые потери, которые они несут вследствие несовершенства организационных и технологических процессов, операционные и другие типы рисков. Таким образом, предприятие как один из агентов в цепочке поставок непосредственно заинтересовано в повышении эффективности остальных участников.

В этой связи представляется оправданным формирование общей системы координации хозяйственной деятельности между участниками цепочки поставок. Ключевым аспектом такой системы является обмен информацией, в частности - управленческими технологиями и разработанными процессными инновациями. Создание цепочки поставок, основанной на принципах философии кайдзен и концепции бережливого производства, представляет собой новую фазу развития данных управленческих подходов - формирование «бережливого кластера» компаний. В бережливом кластере бизнес-процессы его членов пронизываются взаимосвязанными информационными и материальными потоками. Схематически развитие философии кайдзен и концепции бережливого производства представлено на рис. 5. Поэтому результативная интеграция деятельности участников цепочки поставок требует наличия ряда предпосылок.

Эволюция предприятия, внедряющего концепцию бережливого производства

 

Рисунок 5. - Эволюция предприятия, внедряющего концепцию бережливого производства Источник: составлено авторами.

Во-первых, доступ к любой информации представляет собой значительное преимущество по сравнению с конкурентами, поэтому отношения между участниками цепочки должны быть сформированы на взаимном доверии и средне- или долгосрочном партнерстве. В противном случае существует повышенная вероятность утери коммерческих тайн вследствие недобросовестности партнеров, а затраты на совместное использование информации будут превышать полученную пользу.

Во-вторых, предприятие должно определить ограниченное число ключевых поставщиков и покупателей (дистрибьюторов), с которыми оно взаимодействует на постоянной основе. При слишком высоком числе партнеров растущая сложность обмена информацией и координации действий превысит создаваемое преимущество. При редких контактах с партнерами необходимость в глубокой интеграции цепочки поставок отсутствует. Также общие системы обмена данными позволяют повысить эффективность коммуникаций между партнерами.

Одним из самых важных аспектов является сходство бизнес-моделей участников цепи. Близкий операционный цикл обеспечивает синхронность процессов. Значительное расхождение бизнес-процессов ослабляет воздействие положительных эффектов от синхронизации деятельности участников цепи. Рассмотрим пример, в котором существует поставщик, производитель и покупатель. Так, операционный цикл поставщика S должен быть меньше или равен операционному циклу производителя P, а операционный цикл производителя P должен быть меньше или равен циклу потребления покупателя C. Для трехзвенной цепочки поставок можно описать следующую конфликтную ситуацию:

операционный цикл производителя

В данном случае операционный цикл поставщика значительно превышает операционный цикл производителя и цикл потребления покупателя, тем самым нарушая синхронизацию деятельности цепочки поставок. Удовлетворение спроса будет возможно за счет поддержания производителем более высокого уровня товарно-материальных запасов (ТМЗ). В противном случае возникнет ниша неудовлетворенного спроса покупателя C, которая будет заполнена конкурирующими фирмами. Таким образом, в рассматриваемой цепочке поставок при отсутствии организационных и технологических возможностей к синхронизации операционных циклов обмен информацией будет способствовать лишь незначительному росту конкурентоспособности, а издержки, связанные с созданием системы коммуникаций, будут превышать ее рентабельность.

Последним фактором является организационная и технологическая готовность партнеров к переходу на принципы философии кайдзен и КБП. Поскольку данные управленческие технологии основываются на принципиально иных подходах к управлению функциональными подсистемами, переход на инновационные методы управления требует высокой исполнительской дисциплины от сотрудников всех уровней.

Конкурентоспособность цепочки поставок

В результате успешного формирования бережливого кластера становится возможным улучшить ряд параметров, являющихся ключевыми элементами показателя «конкурентоспособность цепочки поставок». Можно выделить следующие основные элементы конкурентоспособности: издержки, качество выполнения заказа (время и полнота), качество продукции, степень инновационности продукции.

С точки зрения конечного потребителя продукции, при выборе компании, удовлетворяющей его потребности, и, следовательно, всей цепочки поставок первоочередным критерием является предлагаемое соотношение цена-качество. При прочих равных условиях рациональный потребитель окажет предпочтение той компании, которая при меньших затратах сможет обеспечить требуемое качество. В этой связи переход на управление процессами, основанными на принципах КБП, позволяет участникам цепочки поставок выявить потери в производственных и логистических процессах - т.е. в подсистемах, где формируется основная часть издержек. Обмен опытом внедрения философии кайдзен и решения различных возникающих в процессе перехода проблем создает синергетический эффект в деятельности всей цепочки поставок. Создание систем контроля качества способствует повышению качества продукции, снижает вероятность возникновения рекламаций, а также минимизирует потери материалов, расходы на транспортировку и утилизацию некондиционных товаров. Реорганизация производственно-логистических процессов позволяет повысить производительность, устранить потери в виде нерационального использования складских зон, избыточных товарно -материальных запасов.

При всем том существует вероятность возникновения конфликта распределения дополнительной прибыли, созданной в результате обмена опытом между участниками цепочки поставок и совершенствования процессов взаимодействия. Например, в том случае если поставщик повысил производительность благодаря получению ноу-хау и обучению у предприятия-покупателя, последнее может претендовать на часть дополнительной прибыли, созданной в результате применения опыта предприятия.

Для предотвращения конфликтной ситуации обмен опытом должен либо осуществляться на возмездной основе, либо на основе соглашения о соответствующем снижении поставочных цен для партнера, передавшего накопленные знания. Решением, которое способно укрепить стратегические позиции всей цепочки поставок, является ежегодное определение партнерами целевых значений параметров конкурентоспособности цепочки поставок, направлений совершенствования и разработка мер по реализации целей.

Однако при трансформации всей цепочки поставок в бережливый кластер появляются определенные риски, характерные для концепции бережливого производства. Управленческие технологии, ориентированные на устранение потерь, представляют собой инструменты тонкой, филигранной настройки бизнес-процессов. Как следствие, товарно-материальные запасы поддерживаются на минимально допустимом уровне, поскольку в такой системе восполнение запасов осуществляется по мере того, как конечные потребители «вытягивают» продукцию. В этой связи предприятие и дистрибьютор становятся зависимыми от поставщика. В случае техногенных и природных катастроф возможно разрушение всей цепочки поставок, если нет резервного поставщика или достаточных страховых запасов.

Вывод

Несмотря на высокую эффективность философии кайдзен и концепции бережливого производства, компании должны адаптировать управленческие технологии под специфику своей деятельности. Поскольку каждая совокупность параметров, описывающих бизнес-модель и внешнюю среду, уникальна, то, как следствие, обеспечение выживания в долговременной перспективе требует от всех участников цепочки поставок разработки общих целенаправленных подходов.

Список использованной литературы и источников:

  1. Баранов А. Развитие производственных систем: стратегия бизнес-прорыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство - СПб.: Питер, 2017. - 272 с.
  2. Вэйдер Майкл Томас. Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean. - М.: Альпина Паблишер, 2015
  3. Гринин А.Ю. Управление заводом в стиле кайдзен: Как снизить затраты и повысить прибыль. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 192 с.
  4. Джонс Д.Т., Вумек Дж.П., Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / 7-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 472 с.
  5. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - Пер. с англ., 14-е изд. - СПб: Питер, 2014. - 800 с.
  6. Кузьминых Н.Ю. Типы потерь на предприятии, анализ источников, последствий, путей выхода // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(24). [Электронный ресурс] https://nauchforum.ru/archive/MNF social/5(24).pdf
  7. Принципы организации бережливого производства промышленного предприятия — [Электронный ресурс] - Режим доступа. - [Электронный ресурс]: http://www.rae.ru/monographs/188-5932
  8. Сигидов Ю.И., Рыбянцева М.С. Развитие управленческого учета в рамках концепции кайдзен. - М.: Инфра-М. 2016. - 178 с.
  9. Шук Д., Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности / 4-е изд.- М.: Альпина Паблишер, 2017. - 136 с.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить