Современный финансовый кризис является затяжным, и поэтому не может быть урегулирован только кредитами на пополнение оборотных средств. Кредиторы проявляют высокую степень осторожности при выдаче кредитов, это вызывает цепную реакцию остановки деятельности многих организаций. В этой ситуации необходима помощь со стороны государства. Многие государства для смягчения удара финансового кризиса пошли на то, чтобы поддержать банковский и реальный сектор экономики. Помощь, оказываемая предприятиям безусловно положительно сказывается на их деятельности, но рассчитывать только на это нельзя. В сложившихся условиях хозяйствующим субъектам необходимо осваивать новые методы менеджмента. Управление в условиях кризиса должно включать в себя совокупность знаний и результатов анализа практического опыта, которые направлены на организацию эффективного производства и снижение затрат. Руководителям зачастую необходимо принимать сложные управленческие решения в короткие сроки.
К основным этапам принятия решений можно отнести вопросы, которые необходимо решать при анализе проблемной ситуации и выработке решений по ее устранению [2]. Часть задач помогает решать концепция бережливого производства.
Одним из важных аспектов реализации концепции «бережливого производства», а также системы Кайдзен и принципов TQM - всеобщего качественного менеджмента (Total Quality Management) является глубокий анализ существующей ситуации для поиска коренных причин возникающих проблем (необходимо отметить, что устоявшийся в русскоязычной литературе не совсем корректный перевод TQM как «всеобщий менеджмент качества» не правильно отражает суть самой системы, обеспечивающей качественный менеджмент по всем направлениям деятельности организации).
Поиск причин необходим для разработки корректирующих и предупреждающих мероприятий, для принятия управленческих решений, организации новых производственных участков и т.д. [3].
В этой связи становится особо актуальным внедрение процессов бережливого производства. Бережливое производство —это одно из новых направлений развития менеджмента, которое стало очередным этапом проникновения японской и западной предпринимательской культуры на российский рынок.
Данная концепция, как и многие другие методы управления, такие как «6 сигм», TQM, TPM (Total Productive Maintenance - всеобщая система обеспечения деятельности производства), являются компонентами огромной системы менеджмента, основанной в Японии на идеях Э. Деминга, Д. Джурана, К. Исикавы, Г. Тагути.
Ряд других концепций, таких как BSC (Balanced Scorecard
- система сбалансированных показателей), ABC (Activity Based Costing - учет, основанный на процессном подходе), BPR (Business Process Reengineering - реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказывается менее эффективным воплощением тех же идей [4]. Все эти подходы в той или иной мере облегчают переход от жестко централизованной системы управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников в управленческий процесс и налаживании горизонтальных связей.
В основе концепции бережливого производства лежит повышение эффективности деятельности производства, путем выявления и устранения «скрытых» непроизводительных потерь на предприятии с помощью особых методов и инструментов. Специфика отечественная, по-видимому, требует применения дополнительных инструментов. Традиционно под потерями понимаются процессы, которые не несут добавленной ценности потребителям. Тайити Ото (основатель производственной системы Toyota) предложил выделить семь видов потерь:
- Потери из-за перепроизводства (избыточное производство по сравнению с тем, что действительно требуется для следующей производственной стадии или клиента. Самая худшая форма потерь, поскольку она усиливает остальные шесть).
- Потери времени из-за ожидания (простой операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых деталей и т.п.).
- Потери при ненужной транспортировке (совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например поиск деталей, инструментов, документов и т.п.).
- Потери из-за лишних этапов обработки (осуществление ненужной или неправильной обработки, как правило, из-за плохого качества инструментов или неудачной конструкции изделия).
- Потери из-за лишних запасов (хранение большего объема комплектующих, чем это необходимо для точно спланированной работы обеспечивающей системы).
- Потери из-за ненужных перемещений (передвижение деталей и продуктов без необходимости, например с производства на склад следующей производственной стадии, вместо того чтобы расположить следующую стадию в непосредственной близости к предыдущей).
- Потери из-за выпуска дефектной продукции (инспекция, переделка и брак).
Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать [5]. Фактически этот вид потери является упущенной выгодой и не связан непосредственно с выполнением избыточных операций. Тем не менее это, действительно, потеря, от которой нужно избавляться.
В дальнейшем, при развитии концепции «Бережливого производства» были выделены еще несколько видов потерь, связанные :
- с управлением (избыточный объем времени и труда в прямых и накладных затратах);
- с технологией производства (избыточное применение сложных технологий там, где достаточно простых решений);
- с расположением (неграмотная планировка помещений и участков).
Мы предлагаем выделять ещё три типа потерь.
Так, наряду с потерями из-за перепроизводства, следует учитывать потери от недопроизводства, связанные с ошибками прогнозирования спроса. Это так же потеря из-за упущенной выгоды.
Наряду с потерями из-за выпуска дефектной продукции следует выделять потери от изготовления деталей с большими отклонениями от требуемых размеров в пределах поля допуска, т.е. деталей «низкого» качества, но не являющихся браком. Изготовление таких деталей при их дальнейшей сборке в узлы и готовые изделия приводит к снижению ресурса изделия в целом, что вызывает потери на рекламациях в гарантийный период обслуживания и снижение спроса.
Еще один вид потерь, который нельзя не учитывать в российских условиях, потери от хищения.
Необходимо отметить, что поиск и анализ потерь проводится в несколько этапов: сначала каждый член рабочей группы самостоятельно анализирует потери по процессам и предлагает действия по улучшению, дальше эти предложения обсуждаются методом «мозгового штурма», корректируются и, по возможности, дополняются новыми идеями. После этого мероприятия рассматриваются совместно с представительствами высшего руководства предприятия, чтобы оценить, насколько реально их проведение, и, в заключение составляется предварительный план действий, этапы которого оцениваются с точки зрения необходимых затрат, рисков, положительных и отрицательных сторон внедрения.
Существует ряд известных, хорошо описанных в литературе инструментов. Внедрение инструментов бережливого производства начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных различными факторами. Для это необходимо внедрить концепцию 5S, которая состоит из 5 шагов: сортировка, самоорганизация, содержание рабочего места в чистоте, стандартизация рабочего места, совершенствование. Использование этой концепции положительно влияет на безопасность, производительность и качество производимой продукции.
Скорость операции изготовления продукции определяется временем производственного цикла. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для предприятия-производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно во время» (в экономической литературе - Just-in-Time, JIT). Если материалы на изготовление продукции предоставляются только тогда, когда это необходимо, то потери в процессе производства сокращаются до минимума.
Еще один инструмент-метод Пока-ёкэ — это метод предотвращения ошибок, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку [6]. Рабочие, инженеры, руководители вместе разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения — наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.
Лучший способ изменения графика поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков-метод Канбан (в экономической литературе - Kanban). Данный метод позволяет стандартизировать контейнеры и использовать ярлычки, говорящие о потребности в тех или иных материалах и дающие указания по их перемещению. Наиболее известным и распространенным примером таких средств коммуникации служит карточка канбан. Как правило, она представляет собой листок бумаги, иногда помещенный в прозрачный пластиковый конверт, на котором указаны наименование и номер детали, внешний поставщик или внутренний процесс-поставщик, число изделий в упаковке, местоположение склада и процесса-потребителя [3]. Требуемый объем производства, время, методы и последовательность работ, конечный пункт транспортировки, место хранения — все это можно узнать, просто посмотрев на карточку канбан [7].
Последующим шагом при внедрении концепции бережливого производства является метод Кайдзен - непрерывное совершенствование. Система Кайдзен основана на этапном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов [8]. Бережливое производство пронизано идеей Кайдзен или непрерывного улучшения
- небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства [8].
Мы полностью согласны с мнением Д.Л. Савенкова [9] о том, что у всех предприятий есть резервы для снижения затрат: возьмем внутренние перемещения. Казалось бы, в технологии все расписано оптимально. Но если смотреть внимательно, то вскрываются существенные дефекты. Например, экспедитор 30 минут ходит в бухгалтерию. В это время на разгрузке простаивает целый КамАЗ. Потери очевидны. Мы взяли и переместили бухгалтерию ближе к ПДО. Простои транспорта прекратились. Таким образом, мы перемещали оборудование, людей, компьютеры, изменяли внутреннюю технологию перемещения. И везде добивались эффекта. На заводе Volkswagen уже следят за лишними движениями».
Для работающих с использованием системы бережливого производства очень важна информированность о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в доступном для наблюдения виде практически всем сотрудникам, работающим в пределах данной актуальной части потоков. Для этого строится, так называемая карта потока создания ценностей. Построение карты потока создания ценности — это инструмент, позволяющий выявить и идентифицировать материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Карта потока создания ценности - это простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя.
Внедрение бережливого производства на предприятии требует вложения определенных инвестиций в обучение персонала и техническое оснащение, для дальнейшего функционирования.
Необходимо отметить, что отчасти идеи бережливого производства изложены в стандартах ISO серии 9000, а восемь принципов TQM, разработанные на основе ISO 9000 полностью согласуются с основными принципами бережливого производства.
Однако внедрение системы менеджмента качества в виде правильно написанных руководителями документированных процедур, вовсе не говорят об их полном исполнении и не позволят приблизиться к тому уровню эффективности, которую гарантирует полное внедрение бережливого производства.
Но и сами по себе принципы бережливого производства не будут работать без реализации базисных экономических принципов, лежащих в основах западных систем управления, но к сожалению, плохо приживающихся на российской почве. Основой всего является двойной принцип: идентификация всей продукции и всех операций и персонификация ответственности работника за выполняемую операцию.
Абсурдность ситуации демонстрируется очень любопытным фактом. Со времен СССР правом ставить личное клеймо наделялись и наделяются до сих пор только очень опытные высококвалифицированные рабочие. Их продукция идентифицируема. А продукция, выпускаемая низкоквалифицированными рабочими, не идентифицируема. Поэтому за брак отвечает не персонально конкретный человек, а вся бригада, то есть никто. Таким образом, правом отвечать за качество своей продукции наделяется только тот, кто это качество итак обеспечивает, хотя отвечать за качество - не право, а обязанность каждого на своем рабочем месте.
Принцип идентификации и персонификации - это принцип исключения брака. Еще один принцип, который был одним из первых внедренных в Японии и обеспечивших ей экономический прорыв, - это принцип близости к номиналу. Он заключается в признании того факта, что даже в поле допуска каждая деталь стоит по-разному - чем ближе к номиналу, тем дороже. Соответственно этому оплачивается и труд работника.
Таким образом для эффективного внедрения бережливого производства в отечественных условиях, с одной стороны, необходимо расширение инструментов и принципов этой системы с учетом отечественной специфики и, с другой стороны, внедрение базисных экономических принципов, без которых реализация всех управленческих надстроек не дает ожидаемой эффективности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Бизнес - планирование: Учебник / Под. ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.
- Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. -СПб.: Питер, 2009. - 480 с.
- Практика внедрения «бережливого производства» на промышленных предприятиях машиностроительного комплекса России. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 224 с.
- http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/
- http://ru.wikipedia.org/wiki/
- Васильев П.В. Управление портфелем развития интегрированных экономических систем: монография / П.В. Васильев, Е.А. Афоничкина; М-во образования и науки РФ, Волж. ун-т им. В.Н. Татищева; под науч. ред. А.И. Афонички-на. - Тольятти, 2009. - 408 с.
- Канбан и «точно вовремя» на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 218 с.
- Кайдзен для рабочих / Пер с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 152 с.
- http://chronograf.ru/articles/?num=31&a=687
- http://www.galinov.ru/content/view/102/50/1/4
- Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты / Л. Крушвиц. -СПб.: ПИТЕР, 2001. - 432 с.
- http://www.norbit.ru/press/lm-concept.php