Спасение утопающих — дело рук самих утопающих, или Бережливое производство нас не спасет

Мне довелось побывать на нескольких предприятиях, где бережливое производство внедряется или внедрено. В целях корректности изложения не будем упоминать названий этих предприятий, однако необходимо отметить, что принадлежат они к автопрому, хотя и входят в разные объединения.

Организация работы на указанных предприятиях имеет общие черты:

• серийное производство изделий;
• отсутствие новых конструкторских разработок, предназначенных для освоения и серийного выпуска (конструкторские подразделения на предприятиях сокращены и не организуются вновь);
• устаревшая, убогая технология, отсутствие современного производственного оборудования;
• низкая заработная плата, узкая специализация персонала и, как следствие, в большинстве случаев невысокая квалификация работников;
• работа в одну смену; оборудование недозагружено, существуют излишние площади;
• на рабочих местах, в цехах нет лишних предметов, промаркированы инструмент и места его хранения; в тумбочках все разложено в соответствии с указанными местами хранения; оборудование выкрашено разными цветами, выделены опасные зоны;
• в цехах существуют бригадные стенды и стенды о деятельности цехов и участков;
• цеховые совещания проводятся стоя.

Конечно, благолепие и порядок на рабочих местах вызывает большое уважение, но, к сожалению, менталитет и менеджеров, и рядовых работников остался советским. Приведем некоторые примеры сложившейся ситуации.

Вызывает удивление, что под эгидой бережливого производства в цехах не оптимизированы площади, а это приводит к затратам на эксплуатацию оборудования и помещений, на тепло и т. д. Причем из этих затрат складывается значительная часть себестоимости, которая, в свою очередь, влияет на конкурентоспособность продукции. На современных станках (они являются исключением из всего парка и составляют не более 1% в цехе, а по заводу еще меньше), установлены часы, которые показывают время простоя. При этом не существует ни механизма контроля за режимами обработки, установленными рабочим, ни механизма стимулирования рабочего для снижения времени обработки. В «классической» теории бережливого производства за каждое предложение об усовершенствовании работник должен получить вознаграждение — либо единовременное, либо 30% от получаемого эффекта. Таким образом, на данных предприятиях отсутствует стимулирование наиглавнейшего механизма вовлечения всего коллектива в процесс постоянных усовершенствований.

При рассмотрении предложений об усовершенствованиях необходимо ориентироваться на сведения о производстве, а в области повышения качества — на данные статистики по дефектам. К сожалению, никакой статистики по дефектам представлено не было, да и усовершенствований в области технологии тоже. В основном все кайдзен-предложения сводятся к организации рабочего места и приспособлениям для более удобного использования инструментов. Безусловно, это тоже необходимо, но когда все предложения примерно таковы, похоже, что люди просто отчитываются о проведенных мероприятиях.

Очень эффектно смотрится, когда в цехе оборудование и полы покрашены в разные цвета светлых оттенков. Однако в силу условий эксплуатации и свойств отечественных эмалей, уже через три месяца приходится проводить повторную покраску. Таким образом, процесс этот становится бесконечным. Наверное, решение по окраске полов и оборудования необходимо, но принимать его следует, исходя из величины затрат на эти мероприятия. Имеет смысл применять современные краски повышенной износостойкости, использовать более практичные цвета.

Для внедрения концепции «Бережливое производство» предприятия приглашают высокооплачиваемых консультантов, часто зарубежных. Но, может быть, все-таки выгоднее обучать своих сотрудников и ставить им задачи по последующему внедрению, так как не секрет, что одним из средств стимулирования процесса непрерывного совершенствования является процесс постоянного повышения квалификации и обучения персонала.

Отдельно хочется сказать об управлении качеством в условиях бережливого производства. Предполагается, что управление качеством в системе бережливого производства основывается на следующих тезисах:

• правило трех «не»: не принимать брак, не делать брак, не передавать брак;
• упорядочение проведения контрольной операции (подробная инструкция контролера с фотографиями, маркировка точек контроля, удобство контроля);
• правильная организация рабочего места контролера и т. д.

На предприятиях не удалось увидеть средств автоматизации измерений, и тем более средств связи мерительного инструмента с ЭВМ. Однако известно, что операции контроля не создают добавочной стоимости продукции, а являются только источником затрат. Тогда зачем совершенствовать то, что делается априори неправильно? Нужно сокращать число операций контроля и автоматизировать их, не создавая новых контрольных точек.

В этих тезисах нет сути управления, нет основных функций управления (планирование, организация, контроль, стимулирование). Единственное, что удалось заметить в отношении управления качеством — это такой элемент планирования качества, как установка показателя уровня дефектности для двигателя 850 ppm в год. Необходимо заметить, что эта величина весьма сомнительна, так как представляет собой всего 850 отклонений от допуска на миллион выпущенных изделий. Принимая, что число контролируемых показателей для двигателя составляет 1000 (на самом деле их больше), и учитывая, что величина ppm складывается из суммы всех отклонений в изделии, получается, что за год на каждый показатель должно приходиться не более 8,5 отклонений от номинала. Реально это или нет в условиях российского производства — судите сами.

Кроме этого, приводился такой показатель улучшения качества, как снижение числа рекламаций. Еще в период 70—80 годов прошлого столетия на предприятиях были «специалисты», в задачу которых входило не принимать рекламации под любым предлогом. Тем не менее снижение числа рекламаций возможно при хорошей работе сервисной службы, которая устраняет все дефекты вне предприятия.

Проводя параллели с сертификацией предприятий на соответствие требованиям стандартов ISO серии 9000, вспомним мотивацию для получения сертификата (таблица) [1].

Системы менеджмента качества на отечественных предприятиях внедряются для улучшения качества только в 5% случаев, а на зарубежных — в 73%. Следует заметить, что по данным отчета ISO на конец 2005 г. в Китае выдано 143 823 сертификата ISO 9001:2000 (первое место в мире), а в таких промышленно развитых странах, как Япония — 53 771 шт., и Германия — 39816 шт. (третье и седьмое места в мире).

Складывается впечатление, что часть российских менеджеров видит в бережливом производстве «таблетку от всех болезней», другая часть — план, за невыполнение которого «депримируют» [4], третья — не видит ничего и не в состоянии думать, а только выполняет указания.

Последним штрихом внедрения бережливого производства на крупном машиностроительном предприятии стало сравнение затрат на внедрение и полученного эффекта. Оказалось, что затраты выше на 24% за счет увеличения численности ИТР-бригадиров, организации дополнительных рабочих мест для контроля, создания стендов, обучения правилам бережливого производства и т. д. Эти цифры были приведены для первого года внедрения представителем администрации. По-видимому, вряд ли удастся свести их к нулю, но, как известно, любой расчет можно повернуть в нужную сторону.

Не хочется говорить, что бережливое производство — это бесперспективно. В этой идеологии есть много полезного: ориентирование персонала на инициативу и управление ремонтами оборудования; методика вовлечения персонала; методика упорядочения; «хит» концепции — быстрые переналадки и управление запасами.

Таблица 1 Мотивация получения сертификатов

Однако, наверное, не наладится все на предприятии с внедрением бережливого производства. Останется важнейшая проблема: создание новой, конкурентоспособной на мировом рынке, продукции, обеспечение ее качества. И многие другие проблемы: технологическая подготовка производства, программное обеспечение финансовой деятельности, доли на рынке, т. е. весь тот спектр аспектов управления предприятием, которые не входят в сферу организации производства.

Сегодня европейские металлургические предприятия сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны Китая, Индии, России, Бразилии и др., но в Европе не падает объем производства стали. По многим критериям — общий рост производства стали в мире, укрепление евро, рост стоимости энергоносителей и рабочей силы, отсутствие достаточных источников сырья — Европа должна была капитулировать и перейти на импорт, несмотря на свою защищенность квотами и пошлинами. В таких условиях российские металлурги, не имея возможностей наращивать поставки, стали приобретать европейские металлургические предприятия. Но финансовые результаты европейских предприятий, конкурирующих с экспансией, достаточно высоки. Это свидетельство того, что рыночная «живучесть» европейских компаний выше, чем у оппонентов.

Это объясняется только инновационной политикой европейских производителей [2]. Ведь постоянное внедрение инноваций, в конечном итоге, приводит к созданию новых технологий, новых знаний, а значит, к повышению качества, производительности и, в результате, конкурентоспособности предприятий и страны. Новое оборудование для самой современной продукции, в изобилии производимое европейскими компаниями, активно демонстрируется (продается) странам-конкурентам, тем самым, кроме получения собственной прибыли, отодвигая их на два шага назад от европейцев-разработчиков.

Автору не известны отечественные рыночные предприятия машиностроения, которые бы успешно работали в условиях серийного производства. В последние 20 лет выжили в основном предприятия, работающие по позаказному методу, или адаптировавшие свою организацию производства к позаказному планированию. В сложившихся условиях, с ростом возможностей обмена информацией, когда наблюдается общемировая тенденция к переходу на позаказный метод [3] (каждое изделие производится по индивидуальному заказу в соответствии с требованиями заказчика), возрастает роль проектирования, в частности, его организации.