В последнее время значительно повышается интерес к поиску новых моделей управления предприятиями, в том числе связанных с принципами бережливого производства.
Бережливое производство - это системный подход к выявлению потерь и определению путей их устранения для того, чтобы уменьшить время между заказом клиента и временем отгрузки товара. Это бизнес-процессы, которые требуют меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях технологического цикла.
Бережливое производство ориентировано на минимизацию таких потерь как излишние запасы сырья, материалов, межоперационные заделы,
простои, дублирующие перемещения и т.д. Решение проблемы устранения непроизводительных потерь положительным образом отражается на эффективности затрат живого труда, что, в конечном итоге, способствует повышению его производительности.
Горьковский автомобильный завод, входящий в состав "Группы ГАЗ" - это первое российское предприятие, разработавшее уникальную систему бережливого производства.
Производственная система ГАЗ - это прогрессивная форма организации труда, базирующаяся на неустанном усовершенствовании процессов производства и на оптимальном использовании ресурсов. Интеграция системы бережливого производства в рабочие процессы нижегородских предприятий будет способствовать росту их конкурентоспособности и эффективности их работы.
В настоящий момент пионер в развитии новых подходов к организации производства - Группа ГАЗ - имеет ежегодный экономический эффект от реализации методов бережливого производства, измеряющийся в 500-700 миллионов рублей.
Принципы экономного производства заключаются в следующем: вовлечение всего управленческого звена в процесс совершенствования производства, все люди участвуют в процессе улучшения; установление четких инструментов измерения эффективности собственной работы; повышение осознанной роли бригадиров - бригадиры становятся самым важным звеном. Они отвечают за отбор людей, за их обучение, за то, с какой отдачей будут трудиться рабочие.
На любом предприятии всегда есть один очень ограниченный ресурс - время управленческого персонала, который ответственен за изменение системы управления, правил и процедур. Именно правила и процедуры определяют способы выполнения работ. Если это время расходуется на решение проблем, которые будучи успешно решены, не приведут к осязаемым результатам, это время можно считать потерянным, поскольку оно могло быть использовано гораздо эффективнее и результативнее.
Таити Оно, автор Toyota Production System (TPS), считал главной потерей излишние запасы, так как они ведут к другим потерям - ожиданиям, браку, излишней транспортировке. Однако, неправильный фокус внимания управленческого персонала может привести к гораздо большим потерям. С появлением TPS внимание было переключено с сокращения себестоимости на сокращение потерь при создании ценности, и прежде всего - на сокращение излишних запасов. Это, в свою очередь, привело к сокращению производственного цикла и повышению гибкости производства. Переключение внимания, изменение управленческих приоритетов - и есть основа успеха TPS.
Примеры многих других компаний доказывают, что у каждой, причем в каждый момент развития могут и должны быть свои, правильные фокусы внимания управленческого персонала. И если фокус внимания неверен, компания терпит потери, теряет возможность получить и капитализировать конкурентное преимущество.
Есть еще одно объяснение, почему потери времени менеджмента выпали из поля зрения Лин. Дело в том, что в Лин рассматривается прежде всего поток создания ценности. Все названные в начале статьи потери относятся непосредственно к созданию ценности, в то время как управленческое время не учитывается. Управляющий персонал не создает ценность. Деятельность управляющих признается необходимой, но она не участвует непосредственно в создании ценности для потребителя. В результате то, что все решения относительно исключения потерь генерируются именно в результате управленческой деятельности, осталось вне внимания.
Неправильный фокус внимания управленческого персонала - основная потеря для любой компании. Внедрение любых управленческих подходов, будь то 6 сигм, Лин, CRM, ERP, системы стимулирования или мотивации, ISO 9001, 5S и т.д. и т.п. необходимо начинать только после тщательного исследования действующего ограничения организации. Любые изменения, проекты по улучшению, модернизация и т.п. без нахождения ограничивающего фактора ведет к потерям управленческого времени, то есть к потерям для всей компании.
Бережливое производство начинается с бережного отношения к работникам. Руководители предприятий и их подразделений испытывают серьезные трудности, связанные с обилием новых систем, методов и моделей менеджмента. Среди них, например, всеобщее управление на основе качества, модели стандартов ISO серий 9000 и 14000, сбалансированная система показателей, концепции «Шесть сигм», «Бережливое производство». Исследования позволяют утверждать, что одним из факторов, способствующих снижению эффективности использования ресурсов, является пренебрежение практикой выявления коренных, глубинных причин нежелательных отклонений в процессах.
Истоки бережливого производства заключаются, прежде всего, в бережном отношении к самому главному ресурсу любой организации - человеку. Без этого невозможно обеспечить истинную вовлеченность персонала, что в свою очередь не позволяет рассчитывать на полноценный успех любого проекта, в том числе выстраивания потоков ценности в ресурсосберегающем производстве. Достижение отраслью высокой экономической эффективности и конкурентоспособности непосредственно зависит от профессионального мастерства персонала, что требует высокого уровня его квалификации и мотивации.
Список использованных источников.
1. Вумек Джеймс П., Джонс Дэннел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина БизнесБукс, 2006. - 472 с.
2. Стрекозова Е.В. Современные подходы к управлению предприятием на основе бережливого производства // Российское предпринимательство. - 2011. -№ 6 Вып. 2 (186). - с. 111-116
3. Вальчук В. Потеря потери... // http://www.tocpeople.com/2011/04/poterya-poteri/