Реализация резервов развития промышленного предприятия на основе концепции бережливого производства

Конкурентное преимущество российских промышленных предприятий в современных экономических условиях может быть обеспечено при достижении высокого качества продукции и низких издержках производства.

Указанные задачи, по мнению авторов, целесообразно решать, руководствуясь концепцией бережливого производства, широко применяемой в японском бизнесе.

В основе бережливого производства лежит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необходимо рассматривать с точки зрения потребителя: создает это действие ценность для потребителя или нет [1].

Если проанализировать работу типичного предприятия с этой точки зрения, то получается, что действия, добавляющие ценность продукту на всех стадиях, составляют всего лишь 5-10%, а 90-95% — не добавляют ценности, т.е. являются потерями [1]. При этом потери — не только брак, но и любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не приносящая прибыль: перепроизводство, простои оборудования и персонала, ремонт, избыточные этапы обработки из-за несовершенства процессов, излишек материально-технических запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов, неоправданные расходы на закупку и обслуживание лишних станков, аренду площадей, перевозку и хранение деталей

Реализация концепции «бережливого производства» на предприятии предполагает выполнение ряда этапов:

• Составление карты текущего состояния потока создания ценности.
• Анализ текущего состояния потока создания ценности и выработка предложений по его совершенствованию.
• Создание новой карты потока создания ценности.
• Стандартизация рабочих мест в соответствии с принятыми изменениями.

Опыт внедрения принципов бережливого производства в отечественной практике авторы рассматривают на примере предприятия медико-инструментальной отрасли ОАО «Медико-инструментальный завод им. В.И. Ленина». Опираясь на концепцию бережливого производства, на ОАО «Медико-инструментальный завод им. В.И. Ленина» планируется ускорить и удешевить процессы, снизить затраты.

Для этого на предприятии организована служба по оптимизации производства. Основными целями данного структурного подразделения являются: выявление резервов в производстве с целью достижения наибольшей эффективности в работе предприятия; проведение обучения персонала предприятия принципам и основам бережливого производства; руководство работами, проводимыми специалистами предприятия по разработке и внедрению системы бережливого производства; разработка методического материала, внутренней документации для специалистов и руководителей всех уровней, способствующих переходу предприятия к системе бережливого производства.

Служба по оптимизации производства имеет право получать и знакомиться со всей документацией предприятия, касающейся вопросов производства, снабжения, сбыта и управления предприятием, регламентирующей организационные процессы. Данное структурное подразделение должно руководствоваться стандартами предприятия по системе менеджмента качества, получать от подразделений предприятия данные по качеству выпускаемой продукции, совершенствовать методы обеспечения качества. Действуя согласно принципам бережливого производства, данная служба должна вносить изменения в производственную систему предприятия. Служба по оптимизации производства должна быть наделена широкими полномочиями по работе с персоналом. Необходимо предусмотреть возможность вынесения на рассмотрение генерального директора предложений о поощрении отличившихся работников, о привлечении к ответственности работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину, положение о качестве.

Особо следует отметить требования, предъявляемые к руководителю и специалистам службы по оптимизации производства. Обязательным требованием является наличие знаний методов бережливого производства, методов организации системы бесперебойного обеспечения участков деталями и материалами согласно «вытягивающей» системе «канбан». Кроме того, необходимы знания структуры предприятия с функциями, взаимосвязями и взаимодействием основных структурных подразделений. Руководитель должен быть знаком с порядком разработки нормативной документации и принципами планирования на предприятии, сроками и порядком составления отчетности, методами анализа хозяйственной и производственной деятельности.

Как показывает практика, руководителя данной службы лучше всего назначать из специалистов завода, который должен пройти обучение принципам бережливого производства. Затем следует организовать проведение семинара по ознакомлению руководителей и главных специалистов с основами бережливого производства на самом предприятии. Из числа наиболее подготовленных специалистов (технологов цехов) должна быть сформирована группа «учеников» в количестве 10 человек, перед которой после теоретической подготовки поставлена цель осуществить проекты по внедрению улучшений в одном из производственных цехов.

Целесообразно руководствоваться принципами японской системы «кайдзен», заключающейся во внесении изменений небольшими порциями, а не за счет крупных инноваций. Используется на этапе производства, основное внимание уделяется повышению эффективности производственных процессов с целью сокращения расходов на изделие на предписанную величину. Структурные подразделения получают от руководства целевой показатель сокращения затрат, который сравнивается с фактическими расходами, после чего выбираются способы их сокращения. При этом исходят из того, что работники лучше знают, как можно улучшить процессы, чем проектировщики. Использование принципов «кайдзен» предполагает наделение работников широкими полномочиями, они становятся ответственными за снижение затрат.

Для мотивации участников кайдзен-команд на предприятии создана система оценки предложений, утверждено Положение о материальном стимулировании за внедрённые мероприятия. Оно направлено на привлечение отдельных сотрудников к процессу непрерывного совершенствования

производственной деятельности — это так называемый индивидуальный кайдзен, когда каждый сотрудник обдумывает, как и что он может улучшить в рабочем процессе.

Принцип «кайдзен» реализуется на ОАО «Медико-инструментальный завод им. В.И. Ленина». В цехах основного и вспомогательного производства идет постоянный поиск резервов снижения затрат, разрабатываются программы по их использованию. Этот процесс курируют как служба по оптимизации производства, так и финансово-экономическая служба предприятия.

В рамках концепции бережливого производства была разработана программа по снижению затрат, которая принимается для каждого структурного подразделения. В 2006 году запланировано снижение затрат в целом по заводу на 32 446 000 рублей, то есть на 15% от первоначального уровня затрат.

Для завода наиболее актуальной была и остается задача по снижению затрат на производство игл однократного применения, составляющих около 40% в общем объеме производства, поэтому рассмотрим реализацию принципов бережливого производства на примере подразделения, выпускающего данную продукцию.

Службой оптимизации производства составляется текущая карта потока создания ценности игольной заготовки однократного применения, и разрабатывается проект будущей карты.

Карта потока создания ценности наглядно демонстрирует    характеристики    всех непроизводительных затрат и процессов, показывает потери, с которыми необходимо бороться. Было сделано подробное описание процесса создания игольной заготовки однократного применения с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников и т. д. Целью являлось выявление действий, создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих. Определены технические характеристики, которые нельзя изменять ни при каких условиях, и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Производилось также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Из существующих 35 технологических операций руководством цеха совместно со службой оптимизации производства были определены «узкие места», то есть операции, где прежде всего необходимо было оптимизировать работу операторов, а именно:

• шлифовка игольной заготовки однократного применения;
• электрохимическая доводка;
• заточка игольной заготовки однократного применения;
• ломка трубки специальной иглы;
• шлифовка на станке ОШ-501.

Работа по оптимизации рабочих мест операторов проводилась в течение двух рабочих недель, с частичным освобождением сотрудников от основной работы, в соответствии с методикой, ранее использовавшейся на одном из родственных предприятий и адаптированной к условиям медико-инструментального завода.

Все движения, переходы операторов, а также время выполнения ими элементов операций были зафиксированы и занесены в специальные стандартные формы. В ходе деятельности по оптимизации рабочих операций было определено время такта и время цикла, время ручной, автоматической и периодической работы, выявлены имеющиеся проблемы при выполнении операций и предложены мероприятия по совершенствованию процесса.

При выполнении одного из кайдзен-проектов было предложено исключить из технологического процесса «лишнюю» операцию    «кипячение    после электрополировки». Это стало возможным благодаря внедрению новой водорастворимой смазки. В результате ожидаемый годовой экономический эффект от данного предложения составил 97 000 рублей.

Экономические эффекты от исключения из технологического процесса других «лишних» операций — «барботаж» и «промывка в перхлорэтилене в установке MRIE» составляют соответственно 246 448 и 216 000 рублей в год.

Расчет сделан на план производства, установленный по бюджету на 2006 год, приведен в табл. 1, 2.

С целью повышения коэффициента использования нержавеющей ленты цех приступил к разработке технологии использования отходов, получающихся при изготовлении игольной заготовки для игл однократного применения, на производство других номенклатур, в частности ветеринарных игл.

Для реализации подхода бережливого производства к организации отдельного рабочего места, называемого визуализацией, на стандартизированных местах операторов оборудованы стенды с наличием необходимой документации, содержащей инструкции операторов, карты стандартизированных работ, объединенные таблицы стандартизированных работ.

При выполнении других кайдзен-проектов были выявлены возможности по высвобождению заточного оборудования, увеличения производительности труда путем осуществления одновременной работы оператора на трёх станках вместо двух на операции шлифования на станке 0Ш-501, уменьшения длины игольной заготовки трубки иглы однократного применения диаметром 0,62 мм, повышения безопасности работы оператора на операции ломки трубки специальной иглы.

Нельзя не отметить значение деятельности инженеров по организации и нормированию труда. Совершенствование технического нормирования, рациональное использование трудовых ресурсов с целью дальнейшего повышения производительности и качества труда — вот важнейшие задачи для них на сегодняшний момент. Осуществляется также стандартизация рабочих мест, утверждены Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, приводится к плановой величине численность работающих. Освобожденные средства направляются на увеличение заработной платы: увеличен нормативный процент премирования, повышены разряды и квалификационные группы квалифицированным рабочим. Зарплата в 2006 г. выросла на 18,6% по сравнению с предыдущим годом.

Службой оптимизации производства совместно с планово-экономическим отделом проводится периодический анализ всех составляющих себестоимости, вырабатываются предложения и организуются работы по выполнению мероприятий, направленных на её снижение.

Дальнейший анализ карты потока создания ценности выявил несвоевременность обеспечения производства нержавеющей лентой. Неточность закупочных прогнозов от клиентов и отсутствие культуры Just in Time (точно вовремя) у российских поставщиков резко снижает эффективность бережливого производства. Эта концепция задает определенный способ организации производства. В отличие от стандартного календарного планирования, при котором продукция производится партиями и предшествующий участок «выталкивает» на следующий этап заданный и произведенный объем деталей, just-in-time является «вытягивающей» технологией [4]. Каждый этап производства запрашивает, или «вытягивает», ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость.

Были осуществлены изменения во внутренней логистике. Так, например, движение полуфабриката по цеху было хаотичным, поэтому, для того чтобы выстроить движение в поток и устранить технологические петли, было предложено осуществить технологическую перепланировку, которая кроме сокращения потерь рабочего места при транспортировке позволила бы и значительно сократить производственную площадь цеха. Для достижения указанных целей был разработан проект новой планировки размещения технологического оборудования транспортировки, с условной экономией 36 000 рублей в год.

Одним из актуальных вопросов является на сегодняшний день управление запасами и незавершенным производством. При нестабильной работе оборудования начальники цехов рассчитывают операционные заделы с запасом. Прикидывая текущий объем брака, делаются допуски по полуфабрикатам. В результате накапливается незавершенное производство. Требования по сокращению избыточных запасов, как правило, воспринимаются с трудом из-за угрозы остановки    производства.    Отладка производственных процессов сопровождается жестким планированием бюджета. Это позволяет сократить оборачиваемость средств с 30 до 28 дней. Таким образом, «лишнее» уже не покупается и не производится, все материалы и комплектующие начали «вытягиваться» выпускными цехами в нужных количествах и номенклатуре. Синхронизация технологических потоков позволила значительно сократить складские запасы. Запасы материалов на складах конкретной детали, условия поставки, с каждым поставщиком согласовывается жесткий график поставки. Для каждого производства запас будет разным.

В результате изменения системы планирования производства, ориентированной на реальные потребности рынка, удалось снизить запасы на складе готовых изделий невостребованного рынком медицинского инструмента на сумму около 20 млн рублей. Продажи иглы однократного применения планируются строго по заявкам основных потребителей. На основе заявок рассчитываются месячные, суточные, сменные задания по количеству и номенклатуре. Исключив перепроизводство, завод сократил связанные с этим избыточные запасы как материалов, так и готовой продукции.

Указанные в статье организационно-экономические мероприятия позволили существенно улучшить показатели эффективности функционирования ОАО «Медико-инструментальный завод им. В.И. Ленина» (табл. 3), что предприятия снижены с 61 479 тыс. рублей до 56 170 тыс. рублей, или на 8,6%. Однако сокращение запасов не самоцель. Более важная задача — добиться равномерности подачи деталей в нужное место, в нужное время. Объем запасов зависит от того, насколько успешно эта задача решается. Если производство обеспечивается ритмично, излишки сокращаются сами собой. Страховой запас, однако, необходим, он рассчитывается исходя из множества факторов. Учитывается расстояние до поставщика, потребность в подтверждает эффективность концепции бережливого производства.

Таблица 3

Показатели производства и реализации продукции ОАО «Медико-инструментальный завод им. В.И .Ленина» в рамках реализации концепции бережливого производства

Достижение выгодных позиций в конкурентной борьбе обуславливает необходимость качественных изменений всех звеньев управления в деятельности предприятия. Это возможно, если руководствоваться концепцией бережливого производства, реализация которой является комплексным процессом, направленным не только на снижение расходов на производство, но и на их оптимизацию по всем элементам управления предприятием в зависимости от поставленных стратегических целей.

Концепция бережливого производства предполагает постоянное совершенствование, а это является необходимым составным элементом любой эффективной системы менеджмента и необходимым условием развития в сегодняшней быстро изменяющейся и ориентированной на потребителя глобальной экономике.

Список литературы

1. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 473 с.
2. Масааки И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с.
3. Нив Г. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 370 с.
4. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Паблишер, 2002. 368 с.