От бережливого производства - к бережливым офисам, логистике, сервису

Можно ли вскипятить воду в одном углу бассейна?

Ответ на этот вопрос очевиден: «Конечно нет». И, тем не менее, большинство отечественных компаний продолжают рассматривать концепцию бережливости только применительно к производству. В этом упорном заблуждении их не может пока разубедить ни опыт компании Toyota (которая уже более 40 лет назад распространила многие элементы своей Производственной системы (Toyota Production System — TPS) на все сферы деятельности — и не только свои, но и поставщиков-партнеров, дилерскую сеть и, конечно же, на разработку продукции), ни опыт многих западных компаний, например в медицине или сервисе, для которых бережливость стала повседневной практикой.

Давайте попробуем в этом разобраться и пройти по трем уровням концепции «Бережливое производство» на примере TPS (схема 1).

Очевидно, что такие базовые идеи, родившиеся в философии ТРS, как устранение потерь и уважение к человеку, универсальны и применимы практически везде.

Следующий уровень — системы концепции «Бережливое производство»: кайдзэн (непрерывное совершенствование), 5S (упорядочение производственной среды; кстати, в ТРS используются 4S), TQM (всеобщее управление на основе качества), TPM (общее производительное обслуживание оборудования с участием всего персонала), JIT («точно вовремя»), MRP (планирование потребности в материалах). Все они, кроме, пожалуй, системы TPM, с успехом могут применяться в любой сфере деятельности компаний любого профиля, да и в области государственного управления были бы как нельзя уместны.

И, наконец, инструменты концепции «Бережливое производство»: деятельность малых групп, статистические инструменты качества, рабочие ячейки, однопредметный поток, защита от ошибок, визуализация, карты потока создания ценности и карты процесса, стандартизированная работа, логико-аналитические вопросники, технология решения проблем — вот далеко не полный перечень универсальных инструментов.

И наша практика работы с клиентами убедительно свидетельствует о том, что результаты не заставят себя долго ждать, если «подогревать воду» во всем бассейне.

 

По нашему мнению, основным препятствием на пути распространения бережливости во все сферы деятельности компании, в отличие от производства, является малоизвестность целостных концепций реализации идей и инструментов в непроизводственных областях.

В этой связи хотелось бы поделиться опытом работы, накопленным в течение последних четырех—пяти лет, когда, реализуя комплексные консультационные проекты, мы включили в их орбиту и офисную деятельность, логистику, сервис.

«Бережливый офис» — программа преобразования офисных процессов в стратегическое преимущество компании

Понятие «бережливое производство», или Lean Production, за последнее десятилетие прочно вошло в практику многих отечественных организаций. По крайней мере, руководители, начиная со среднего уровня, способны теоретически порассуждать на тему ценностей и потерь (затрат ресурсов без создания ценности) в производстве. Однако попытки консультантов завести разговор о бережливом офисе энтузиазма, как правило, не вызывают. Лица руководителей становятся скучными и отчужденными: «Да что, собственно, нам в офисе беречь, мы же не производство: учитывать скрепки и кнопки, экономить принтерную бумагу, — так сам учет будет стоить дороже, чем возможная экономия». Более продвинутые идут в своих возражениях дальше: «Как можно стандартизировать творческий труд моих специалистов, как можно построить их работу по времени такта? Да самые ценные и уважающие себя работники уйдут в другое место, если мы начнем требовать от них «бережливости».

В этих ответах, по нашему мнению, прослеживается подсознательное понимание руководителями глубины проблемы офисных потерь, или небережливого офиса, и желание «спрятаться» от этих проблем, отодвинуть их от себя, хотя бы на время. Однако чем дальше оттягиваются решительные действия, тем больше нарастает отставание компании в глобальной конкурентоспособности.

Ведь на самом деле цена офисных потерь зачастую существенно выше, чем в производстве. Ошибка (брак), допущенная бухгалтером или конструктором, может оказаться намного дороже испорченной заготовки в производстве; час простоя офисного работника (ожидание информации, рассмотрения, подписания документа) существенно весомее, чем такой же простой в производстве из-за поломки станка или нехватки деталей на сборке. И ликвидацию этих потерь надо начинать не снизу вверх — от рабочих мест клерков к кабинетам топ-менеджеров, а наоборот: от потерь лидерства на высшем уровне — к потерям на рабочих местах рядовых исполнителей.

Ведь как бы бережливо ни выполнялся операционный управленческий процесс, он может в целом стать потерей, если у компании нет стратегии и стратегических целей или если они не доведены до исполнителей, а те осуществляют свою деятельность так, как делали это их предшественники много лет подряд, не задумываясь о том, кому и для чего нужен этот процесс, как используется его результат и используется ли вообще.

Довольно немногочисленные публикации на тему бережливости офисного труда затрагивают преимущественно его частные аспекты [1, 2] или сосредоточивают свое внимание на повышении эффективности рутинного труда на нижнем исполнительском уровне управления [2, 3]. По-настоящему системный подход, позволяющий построить бережливый офис (или офис-кайдзэн), мы встретили только в работе Уильяма Ларо [4].

Бережливый офис можно создать, работая на всех уровнях управленческой вертикали (схема 2), реализуя при этом инструменты бережливого производства, адаптированные под особенности офисного труда.

Мы использовали этот подход в работе с рядом наших клиентов, существенно видоизменив и адаптировав многие аспекты предложенной У. Ларо концепции к особенностям отечественных предприятий и исходя из собственной 20-летней консультационной практики.

Создавать бережливый офис следует сверху вниз, начиная с ликвидации потерь лидерства на высшем уровне, т. е. по терминологии У. Ларо, с удаления потерь:

• концентрации (недоведение целей до исполнителей);
• структуры (структура подразделения не в полной мере поддерживает основные процессы);
• дисциплины (снижение уровня ответственности);
• чувства хозяина (нереализованность базовых потребностей в процессе работы — выживание, принадлежность, власть, свобода, удовольствие, чувство хозяина своей работы, своего рабочего места).

Чтобы убедить топ-менеджеров в необходимости этого подхода, возможно, будет достаточно простого приема. Попросите их мысленно покинуть свое кресло, пройти в кабинет, где работают подчиненные сотрудники, сесть на место одного из них (которого они хорошо знают) и ответить за него на несколько простых вопросов:

• каковы годовые стратегические цели в работе нашего блока (исходя из целей компании);
• какие из этих целей (в SMART-формулировке¹) относятся к деятельности подразделения;
• что должен делать именно он (она) для реализации этих целей в повседневной работе? Думаем, что ответы будут все менее уверенными и конкретными. А если продолжить этот эксперимент и задать те же вопросы самим реальным исполнителям, то их ответы, как показывает наша практика, оказываются еще менее конкретными.

Рефлексию руководителей на этот эксперимент несложно предвидеть: как можно ожидать эффективной реализации стратегии, если она не доведена до конкретных исполнителей, не превращена в декомпозицию ежедневных задач.

После этого можно начинать работу с клиентской организацией по содержанию.

В отношении потерь среднего уровня консультационная практика располагает огромным арсеналом как технологических приемов в описании и совершенствовании потока создания ценности офисных процессов и решения проблем, так и организационных форм их реализации — это деятельность проектнык и проблемных групп, кайдзэн-команд.

А вот для совершенствования текущей офисной деятельности может быть использован относительно новый в российской практике организационный механизм — деятельность малых офисных групп (далее — МГ), реализующих программу «10 ключей», т. е. 10 направлений совершенствования офисной деятельности. Эти «ключи» мы предлагаем объединить в три группы: 1) развитие персонала МГ; 2) использование инструментов деятельности МГ; 3) эффективность выполнения офисных функций.

Именно системная работа по преобразованию офисных процессов в бережливые и создает стратегическое преимущество компании.

Остановимся подробнее на содержании и технологии реализации программы «Офис-кайдзэн» (или «Бережливый офис»).

1. Цель програ ммы — создание такого уровня организации и культуры офисного труда, которые будут не только сохраняться, но и постоянно совершенствоваться, развиваться.

2. Методы:

2.1.    Формирование Временной организационной структуры на уровне организации или ее крупных подразделений (комитет «Офис-кайдзэн», малые группы в каждом офисе, проектные, тематические группы и кайдзэн-команды, кураторы).

2.2.    Деятельность высших руководителей по сокращению потерь лидерства.

2.3.    Организация деятельности МГ:

• ежедневные совещания (10 мин стоя у Рабочей доски);
• ведение Рабочей доски (информация о деятельности МГ);
• реализация кайдзэн-мероприятий (или «Уроков по одному вопросу»);
• кратковременное лидерство членов МГ;
• реализация программы «10 ключей».

2.4.    Кайдзэн-команды, проектные и тематические группы: осуществляют более сложные и кросс-функциональные проекты компании.

2.5.    Комитет «Офис-кайдзэн»: выделяет ресурсы и осуществляет поддержку деятельности малых, проектных, тематических групп и кайдзэн-команд.

2.6.    Кураторы: внешние и внутренние консультанты, обеспечивающие методическое руководство программой.

3.3. Ежедневное управление кайдзэн-деятель-ностью:

• ежедневные совещания МГ;
• ежедневные посещения МГ членами Комитета программы «Офис-кайдзэн»;
• отражение деятельности МГ на своей Рабочей доске;
• командная работа на результат;
• реализация программы «10 ключей»; это — 10 основных факторов (направлений), определяющих эффективность офисной деятельности МГ по следующим пяти уровням:

1. начинающий;
2. базовый;
3. ведущий;
4. мировой;
5. лидирующий.

1. МГ начинает свою деятельность с самооценки. Каждый из четырех критериев соответствующего уровня оценивается определенным количеством баллов (от 0 до 5).
2. МГ планирует, на сколько баллов она повысит свой уровень по каждому выбранному ключу за период (обычно на 5—7 баллов в общей сложности) и разрабатывает план действий по достижению целевых показателей.
3. Выполнение планов и динамика изменений обсуждаются и контролируются на ежедневных совещаниях МГ.

В конце периода (квартала, полугодия или года) МГ подводит итоги, устанавливает новые цели развития и принимает планы их достижения.

3. Условия реализации программы

4. Этапы реализации программы «Офис-кайдзэн»

3.1.    Ликвидация четырех видов потерь лидерства (концентрации, структуры, дисциплины, чувства хозяина).

3.2.    Ликвидация потерь в офисных процессах и потоках создания ценности. Это может быть объектом деятельности кайдзэн-команд, проектных, тематических и малых групп:

1. диагностика проблем и потерь различными методами;
2. выявление приоритетных направлений;
3. формирование команд для решения проблем;
4. составление плана и организация командной работы;
5. достижение целей проекта, распространение опыта.

4.1.    Подготовка к реализации программы.

4.1.1.    Обучение руководителей подразделений основам «Офис-кайдзэна», формам и инструментам его реализации.

4.1.2.    Обсуждение вопросов практической реализации идей лидерства в деятельности руководителей (концентрация, структура, дисциплина, чувство хозяина рабочего места).

4.1.3.    Формирование Комитета программы, структуры МГ в офисных подразделениях (по пять—девять человек) и назначение их кураторов.

4.1.4.    Подготовка материальных и организационных условий деятельности МГ:

• разработка формата и изготовление Рабочих досок МГ;
• адаптация вопросников (критериев) по уровням программы «10 ключей» к условиям компании;
• подготовка кураторов;
• разработка бюджета программы.

4.1.5.    Обучение членов и лидеров МГ: концепция программы «Офис-кайдзэн», методы диагностики и устранения офисных потерь, использование инструментов работы МГ.

4.1.6.    Экспресс-диагностика офисных проблем, формирование состава кайдзэн-команд, проектных и тематических групп.

4.1.7.    Утверждение организационной структуры и бюджета, старт программы.

4.2. Реализация программы.

4.2.1.    Запуск деятельности МГ — при активном участии кураторов:

• проведение самодиагностики МГ по вопросникам для всех уровней программы «10 ключей» (фактическое состояние);
• формирование целей (балльной оценки по уровням ключей, выбранным для освоения на год/полугодие/квартал);
• определение целевых показателей деятельности МГ;
• разработка планов достижения целей;
• оформление Рабочей доски (стартовый пакет материалов);
• проведение ежедневных 10-минутных совещаний МГ;
• разработка первых кайдзэн-мероприятий (или «Уроков по одному вопросу»).

4.2.2.    Поддержание деятельности МГ (регулярное участие кураторов):

• посещения МГ кураторами для неформального контроля деятельности, вопросов, обсуждавшихся на совещаниях, изменений на Рабочей доске МГ, выполнения планов МГ;
• оказание содействия в решении проблем, реализации кайдзэн-предложений;
• содействие в кратковременном лидерстве (участие в решении проблем);
• проведение ежемесячных совещаний (клубов, дискуссий, обучения) лидеров МГ;
• организация взаимных посещений лидерами и членами МГ друг друга для обмена опытом;

Прокомментируем и проиллюстрируем приведенную выше схему работы на примерах.

Что делать, если в компании потеряно лидерство?

Важнейшая из потерь лидерства — потеря концентрации, т. е. недоведение целей деятельности компании до исполнителей — демотивирует и дезориентирует персонал.

•    мониторинг (оценка) динамики целевых показателей.

4.2.3.    Подведение итогов работы МГ за год/ полугодие/квартал с участием кураторов:

• проведение оценки по осваиваемым ключам;
• оценка достижения целевых показателей;
• формирование целей (балльной оценки по 10 ключам) на следующий год/полугодие/квартал;
• проведение совещания в формате «Ретроспектива» (что получилось хорошо, что не удалось, что можно рекомендовать на будущее);
• внесение необходимых изменений в деятельность МГ.

4.2.4.    Реализация кайдзэн-проектов (по проблемам, выявленным на подготовительном этапе):

• определение целей и целевых показателей (для каждой кайдзэн-команды);
• сбор данных и уточнение проблем;
• выработка решений и проверка достижения целей;
• составление плана действий, презентация его руководству;
• реализация плана мероприятий;
• оценка достижения целей.

4.2.5.    Деятельность проблемных и тематических групп (по каждой группе):

• определение целей, задач и направлений работы по совершенствованию офисной деятельности на уровне, выходящем за рамки компетенции МГ;
• формирование плана действий;
• обсуждение и утверждение плана на заседании Комитета «Офис-кайдзэн»;
• выполнение утвержденного плана;
• оценка полученных результатов;
• завершение работы и проведение совещания в формате «Ретроспектива».

4.2.6.    Организация работы Комитета «Офис-кайдзэн»:

• определение методов реализации программы;
• постановка целей и утверждение планов работы подразделений Временной организационной структуры программы;
• ресурсное обеспечение программы;
• оценка деятельности кураторов МГ;
• контроль и оценка результатов, подведение итогов по этапам работы.

Задача ликвидации этой потери заключается в том, чтобы ЦЕЛЬ (идея, стратегия), сформулированная высшим руководителем компании, БЫЛА ДОВЕДЕНА до каждого подразделения (МГ), сотрудника в форме, применимой к каждодневной работе, т. е.:

• «послание» должно доходить до каждого сотрудника в понятной для НЕГО форме;
• каждый сотрудник должен понимать, ЧТО важно для компании применительно к его работе;
• каждый сотрудник ЗНАЕТ (может узнать), как выполнить то, что важно для компании. Например, реальные стратегические цели компании (конкретные значения показателей и наименование изделий не приводятся) определены следующим образом:
• «Сохранить и упрочить рыночную позицию компании, доля рынка — не менее...
• Увеличить норму прибыли на ...% и объем прибыли на ... млн р. за счет регулярного вывода на рынок новых продуктов (использование пионерного эффекта).
• Поддержать имидж «законодателя моды» в данном виде технических систем».

Однако эти цели могут остаться просто лозунгами, если не превратить их в план разработки, производства, испытаний, продвижения и продаж двух новых изделий пятого поколения техники. При этом уровень декомпозиции плана должен доходить до каждого исполнителя, а временная дискретность — не более недели. В рабочих планах исполнителей она превращается в ежедневные планы с получением требуемого результата в конкретный день недели.

На первый взгляд, все просто и очевидно, но когда берешь в руки годовой план разработок компании и видишь в нем линейный перечень из 46 позиций без приоритизации, то понимаешь, что две важнейшие модели могут легко в нем затеряться на 23-й и 36-й строчках. А ведь их необходимо выделить в отдельные проекты, назначить по ним ответственных исполнителей, обеспечить приоритет в использовании ограниченных ресурсов (производственных мощностей и испытательных стендов), определить стимулы за важнейшую разработку.

Пока же они «тонут» в массе доработок, модификаций, компоновок под разовый заказ клиентов и проч. При этом на каждого конструктора приходится до десяти заказов, по которым требуется срочное исполнение. Конечно, в подобной ситуации сложные и трудоемкие разработки будут осознанно или подсознательно отодвигаться на второй план, сами планы корректироваться по объективным причинам и почти наверняка руки до них дойдут только к концу года, когда уже невозможно успеть ни с разработкой, ни с испытаниями, ни с выводом на рынок.

И если это повторяется несколько раз, то цена такой потери концентрации — утрата компанией лидирующих позиций на рынке.

В Программе «Офис-кайдзэн» есть достаточно простая процедура лечения этой организационной патологии:

1. Диагностика четырех видов потерь на стратегическом уровне с помощью несложных тестов, приведенных в книге У. Ларо [4].
2. Выявление по каждому виду потерь задач, требующих корректирующих действий или радикальных преобразований.
3. Формирование, в случае необходимости, отдельных программ (проектов) с участием персонала подразделений.

Главное в ликвидации потерь лидерства — это заинтересованность и ответственность руководителей, их настойчивость и скрупулезность. Не декларативное, а реальное желание того, чтобы стратегические планы и замыслы действительно воплощались в жизнь.

Иногда случаются грустные и смешные одновременно коллизии. Задаем вопрос о стратегических целях компании руководителю подразделения (цели на плакате-листовке висят на стене рядом с его рабочим местом), должны по многу раз в день попадаться на глаза, а он не может вспомнить ни одного пункта. Повторяем этот эксперимент в нескольких других отделах — тот же эффект. Висящий на стене плакат воспринимается просто как чужой пейзаж, не трогающий ни ум, ни сердце, и никак не влияет на работу сотрудников.

Наиболее универсальное, хотя и не самое простое средство декомпозиции стратегических целей до исполнительского уровня, — это японский метод хосин канри (развертывание политик) [5], который представлен на схеме 3.

На примере коммерческого блока компании метод хосин канри может быть проиллюстрирован следующим укрупненным перечнем действий.

1. После получения целевых показателей компании на год проводится оценка потенциала регионов и возможностей компании в них.

Обсуждение ведется совместно с региональными дистрибьюторами.

2.    Устанавливаются целевые показатели по регионам.

3.    Региональные дистрибьюторы анализируют потенциал в разрезе сегментов и по категориям клиентов. Обсуждают их с исполнителями, основываясь на информации CRM-системы².

Определяются объемы по регионам в натуральном и стоимостном выражении.

4.    Показатели регионов проходят обсуждение на корпоративном уровне, уточняются, конкретизируются. (Процесс может повторяться несколько раз).

5.    Уточненные планы на год обсуждаются с конкретными исполнителями, выполняется «привязка» планов к клиентам (табл. 1) и формируется график продаж по времени в течение года.

6.    Региональные графики продаж в номенклатуре и стоимостном выражении сводятся для формирования плана производства и отгрузки продукции.

7.    Осуществляется выполнение плана продаж каждым исполнителем.

8.    Проводятся ежемесячное подведение итогов и обсуждение проблем на телеконференциях.

9.    Организуются ежеквартальные очные конференции региональных дистрибьюторов с подведением промежуточных итогов и обсуждением методов достижения целевых показателей.

10. Делаются выводы по итогам года и формируются целевые показатели и план на следующий год.

В ликвидации всех видов потерь лидерства (концентрации, структуры, дисциплины, чувства хозяина процесса) важно не стремиться решить все вопросы разом, а выделять по одной-две главные задачи по каждому виду и последовательно, терпеливо отрабатывать необходимые изменения.

Как преодолеть синдром «лягушки в колодце» и построить эффективные офисные процессы

Решение кросс-функциональных проблем и ликвидация потерь в ходе деятельности кайдзэн-команд, проблемных и тематических групп (это средний уровень на схеме 2) — наиболее «урожайная» в плане получения видимых и относительно быстрых результатов область программы «Офис-кайдзэн».

Очевидно, что процесс решения проблем или сокращения потерь в офисе начинается с их диагностики, для которой используются следующие методы сбора и источники информации:

1.    Выявление потерь в офисном труде (возможны несколько подходов к классификации потерь):

• восемь основных видов потерь в офисном труде, отмеченных Дж. Лайкером (табл. 2) [6];
• на основе диаграммы К. Исикавы (по 4М — 5М — 6М — схема 4);
• восемь видов потерь для работ, связанных с проектированием [7];
• 26 видов потерь в четырех классификационных группах (по У. Ларо [4]);
• 3-MU: вопросники М. Имаи для выявления потерь (Muda), неравномерности (Mura), перенапряжения (Muri) [8].

2.    Построение и анализ карт потока создания ценности в офисе и карт процесса [2].

3.    Сбор статистических данных об ошибках, вариабельности офисных процессов.

4.    Претензии и рекомендации, высказываемые клиентами (внутренними и внешними) — «голос клиента».

5.    Описание процессов в формате бизнес-модели [9].

6.    Другие приемы (наблюдение, анализ SIPOC³ и проч.).

Нами вместе с клиентскими организациями используется следующая наиболее общая технология работы по решению проблем и ликвидации существенных потерь в офисе на кросс-функциональном уровне:

1.    Выберите два-три из предложенных выше инструментов анализа и проведите диагностику офисных процессов (потоков создания ценности) в вашем подразделении.

2.    Сопоставьте результаты, полученные разными методами. Выберите объекты для совершенствования, руководствуясь следующими критериями:

• наибольшее количество потерь (ожиданий, возвратов, ошибок);
• наибольшие проблемы у клиента данного процесса от взаимодействия с нашим подразделением;
• наибольший эффект (результат), который может быть получен от совершенствования;
• наибольшая заинтересованность персонала подразделения в реализации данного проекта;
• однообразные трудоемкие рутинные операции и т. д.

3.    Четко сформулируйте выбранные вами первоочередные задачи (суть проблемы, желаемый результат).

4.    Оцените (предварительно) ресурсы, которые потребуются для этих проектов (состав команды, время, информация, технические средства и проч.).

5.    Скорректируйте состав задач совершенствования, исходя из реальных возможностей персонала и наличия других ресурсов. Предпочтительнее брать для решения в подразделении или на кросс-функциональном уровне между смежными подразделениями не более двух-трех задач одновременно, остальное поле проблем актуализируется по мере решения первоочередных задач.

6.    Определите, в какой форме должна будет выполняться работа (корпоративный бизнес-проект, проект в пределах департамента, кайдзэн-прорыв, внутренний проект МГ, кайдзэн-предложения в рамках ежедневных совещаний МГ...).

7.    Сформируйте команду проекта. Если потребуется, регламентируйте ее работу (получите согласие руководства других подразделений, если это необходимо).

8.    Проведите совещание с командой проекта, составьте план ее работы, распределите обязанности, договоритесь о коммуникациях, контрольных точках.

9.    Организуйте работу по проекту. Если это необходимо, запросите консультацию специалистов, проведите обучение команды.

10.    Регулярно проводите совещания команды, подводите промежуточные итоги, обсуждайте возникающие проблемы.

11.    Оцените результаты проекта, обсудите их вместе с командой.

12.    Закрепите результаты документально (стандартизируйте).

13.    Поделитесь полученным опытом с коллегами, другими подразделениями.

14.    Не забудьте поблагодарить участников проекта.

15.    Проведите совещание формата «Ретроспектива», чтобы извлечь и закрепить положительный опыт проекта и избежать в дальнейшем возможных ошибок, которые были допущены в нем.

Далее приведем примеры некоторых результатов, полученных в ходе работы проектных групп в течение первого полугодия реализации программы «Офис-кайдзэн» в одной из организаций.

ПРИМЕРЫ

1. Проведена оптимизация схемы проработки извещений об изменениях в среде Workflow.
2. Созданы в системе SAP R/3⁴ транзакции для формирования отчета с показателями сканированных и несканированных документов с указанием акцепта, что позволило уменьшить потери времени на 46-47 мин (90%) на одну транзакцию.
3. Всем членам МГ установлена программа «Редактор документов», с помощью которой методом копирования можно переносить информацию из конструкторского извещения на изменение КД в извещение на подготовку или внедрение извещений об изменениях (исключены потери времени на ручной ввод информации, а также возможные ошибки).
4. Убраны из системы SAP неактуальные исполнения машины «Н» с целью сокращения рабочего времени на отработку ненужных узлов.
5. При определении затрат на подготовку производства была необходимость оформлять запрос в коммерческое подразделение с целью определения стоимости оснастки. Реализованное предложение: открыть ведущим технологам по машине доступ в транзакцию «ЗАКАЗЫ—МАТЕРИАЛ» системы SAP, что сократило время на принятие решений и исключило «петлю» в документообороте.
6. Доработка программного обеспечения привела к экономии времени на выгрузках данных из SAP — до 40 мин на каждой выгрузке. Добавление информации по срокам действия и дате создания прайс-листа в SAP — экономия до 10 мин по каждой позиции прайса. Просмотр норм времени и расценок — введены альтернативы учетных кодов, что сокращает выгрузку трудоемкости на машины.
7. Создание общей папки и ведение переписки с подразделениями и поставщиками на сервере компании. Сокращение времени на поиск информации, минимальный риск ее потери.
8. Проведены изменения в процессе формирования и выполнения заказа на закупку запчастей для ремонтно-эксплуатационных нужд. Сокращено время с 227 до 90 дней (по наиболее сложным позициям). Следующий этап проекта — сократить время до 40 дней.
9. Внедрение в систему SAP новых форм по налогу на добавленную стоимость согласно Постановлению Правительства РФ от 26.12.2011 № 1137 «О формах и правилах заполнения (ведения) документов, применяемых при расчетах по налогу на добавленную стоимость» — сокращение потерь времени на ручное составление документа.
10. Разработана статистическая форма отчетности в электронном виде, позволившая сократить потери времени при создании формы в системе SAP до 24 часов.
11. За счет создания единой базы данных исчезла необходимость постоянного консультирования специалистов смежного подразделения (взаимное сокращение потерь времени).
12. Проработан перевод на аутсорсинг по картриджам монохром, что позволит компании высвободить одного сотрудника и сократить затраты по данной статье на 5% (100 тыс. р. в год).

Отметим, что значительная часть проведенных изменений относится к сфере автоматизации и электронного документооборота. До программы «Офис-кайдзэн» эти вопросы, как правило, считались второстепенными, на них никто не обращал внимания, а заявки на проведение работ получали низкий приоритет и выполнялись довольно долго. С освоением программы, когда потери времени стали фиксироваться, а кайдзэн-предложения учитываться и контролироваться руководителями (кураторами проектов), ситуация изменилась. И теперь служба ИТ, которая также ведет учет выполненных предложений, активно реализует заявки подразделений.

Кроме того, главный эффект от поданных предложений заключается, наверное, в том, что потери, на которые раньше не обращали внимания, начали замечать, учитывать и сокращать. При этом крайне важным является соблюдение японского принципа повышения производительности — гарантии занятости, а именно: никто не должен остаться без работы в результате реализации кайдзэн-предложений (т. е. высвобождающийся работник переводится на другую работу, в другое подразделение, филиал с сохранением заработной платы).

Без соблюдения этого принципа любой кайдзэн-проект будет остановлен молчаливым саботажем сотрудников, никто из которых не захочет быть потенциально уволенным в результате осуществления предложений или проектов. Поэтому на стадии подготовки к проекту необходимо прорабатывать вопросы занятости высвобождаемых сотрудников: какие подразделения и направления деятельности компании нуждаются в усилении.

Продолжение следует.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Джордж Л. М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 360 с.
2. Теппинг Д., Шукер Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. — 208 с.
3. Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место: Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2008 . — 204 с.
4. Ларо У. Офис-кайдзен: Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество. — Минск: Гревцов Паблишер, 2009. — 212 с.
5. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать: Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2008. — 248 с.
6. Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 588 с.
7. Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технологии: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 440 с.
8. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 346 с.
9. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора: Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 288 с.