Основные проблемы, возникающие на начальных этапах внедрения системы бережливого производства на примере предприятия полиграфической отрасли
Целью данной работы является установление основных проблем, возникающих на начальных этапах внедрения системы бережливого производства, и способы их решения.
Актуальность работы заключается в том, что в современных условиях жесткой конкуренции для предприятий, которые хотят улучшить или удержать свои позиции на рынке, становится необходимостью постоянное увеличение эффективности производства. Как правило, на предприятии производственные процессы взаимосвязаны друг с другом, а, следовательно, неисправность на любом этапе может стать причиной сбоя в работе всего предприятия.
Таким образом, для увеличения эффективности необходимо стабильное функционирование всей производственной системы. В качестве одного из решений, направленных на обеспечение данной стабильности, можно рассмотреть систему бережливого производства. Данная система представляет собой подход к управлению организацией, который направлен на повышение качества за счет сокращения потерь.
Несмотря на множество преимуществ системы, зачастую при ее внедрении многие предприятия сталкиваются с проблемами. В данной работе рассматриваются проблемы внедрения системы бережливого производства в организации полиграфической отрасли на примере ООО «ММ Полиграфоформление Пэкэджинг» (далее ММ «ПОФ»).
ММ «ПОФ» - производственная площадка группы компаний Mayr-Melnhof. Основное направление деятельности предприятия это производство этикетки и упаковки для производителей продуктов питания и товаров народного потребления. Вопрос внедрения Системы бережливого производства (СБП) возник в 2014 году после очередного визита представителя головного офиса из Вены.
Руководством была поставлена цель: снизить за год количество затраченных листов на производство одного наряда с 1400 до 800. Так как на начальных этапах внедрения СБП из всех возможных потерь наибольший упор делался на экономии сырья, то проект получил название «Waste». В ММ «ПОФ» под Waste подразумевается разница между выданным сырьем со склада и готовой продукции сданной на склад, то есть все, что не продано заказчику.
Данный проект существует и на сегодняшний день и представляет собой усеченный вариант СБП. Как и многие другие производственные организации ММ «ПОФ» столкнулись с рядом проблем на начальных этапах внедрения проекта.
Проблемы, возникающие на начальных этапах внедрения СБП
Проблема | Суть проблемы | Возможные последствия игнорирования проблемы | Решение проблемы |
Непонимание | Отсутствие понимания сути СБП, цели ее введения, принципов работы сотрудника в рамках системы. | Ожидание существенных результатов в короткие сроки. Когда ожидания не оправдываются, сотрудник ставит под сомнение эффективность СБП и прекращает работать в рамках системы. Это приводит к следующей проблеме - «Сопротивление со стороны сотрудников». | Тренинги. В организации существует «Кайдзен класс», в котором менеджер по проектам или руководитель отдела проводит встречи с сотрудниками. На данных встречах происходит объяснение сути СБП, разъяснение непонятных моментов, ставятся цели перед сотрудниками в рамках СБП. |
Сопротивление со стороны сотрудников | Здесь рассматриваются варианты, когда сотрудник оказывает сопротивление неосознанно и осознанно. - Если сотрудник после проведения встречи в «Кайдзен классе» не до конца осознал суть СБП, то он невольно может оказывать сопротивление работе системы, продолжая выполнять свои обязанности так же, как и до внедрения СБП. - На производстве у сотрудников периодически возникает время, когда они не выполняют работу (например, находятся в ожидании). До внедрения СБП сотрудник мог это время потратить на себя. После внедрения СБП ужесточились требования руководства, возникли операции, на выполнение которых тратится «свободное время». Например, приведение рабочего места в порядок согласно методу 5С. В данном случае сотрудник лишается возможности уделить время себе и потратить его на выполнение операции, за которую ему не доплачивают. Выход из зоны комфорта провоцирует осознанное сопротивление. | Осознанное/неосознанное сопротивление системе - явление единичное (т.е. не затрагивает большое количество людей). Но, несмотря на это, даже один сотрудник оказывает влияние на эффективность работы системы. Не соблюдение новых требований руководства может послужить причиной возникновения потерь не только на этапе его работы, но и на всех взаимосвязанных с ним других этапах. | Так как после проведения ознакомительных тренингов у большинства сотрудников такой проблемы не возникает, то смысла проводить повторные встречи - нет. Сотрудников, которые осознанно или неосознанно оказывают сопротивление системе, обнаруживают в ходе работы производства. После чего их приглашают на личную беседу с менеджером проекта или руководителем отдела. На данной встрече: - Определяют и повторно разъясняют непонятные моменты (для неосознанного сопротивления). - Проводят повторное разъяснение необходимости внедрения СБП. Огласовывается предупреждение о мерах наказания за осознанное сопротивление. |
Проблема | Суть проблемы | Возможные последствия игнорирования проблемы | Решение проблемы |
Отсутствие идей по улучшению | На начальных этапах эта проблема зачастую отсутствует, так как сотрудниками предлагаются решения самых поверхностных проблем. На практике ММ «ПОФ» данная проблема возникла спустя 3 года существования проекта «Waste», когда остались труднодостигаемые цели, требующие больших усилий. Зачастую чтобы подобрать решение проблемы необходимо провести анализ. В виду отсутствия надобных компетенций сотрудники производства полный анализ с их стороны отсутствует. | Проблемы, требующие анализа для нахождения решения и больших усилий для его достижения, продолжают существовать и являются причинами потерь. В свою очередь это не позволяет СБП функционировать в полную силу. | В «Кайдзен классе» провести занятия, на которых ознакомить сотрудников с инструментами и методами менеджмента качества. Чтобы найти решение проблемы необходимо установить ее причину. Этом можно сделать используя, например, диаграмму Иси-кавы для установления общей причины, метод «5 Почему?» для конкретизации причины и мозговой штурм для поиска решения. На сегодняшний день данное решение не внедрено, остается на стадии планирования. |
Из таблицы становится очевидно, что самые распространенные проблемы на начальных этапах внедрения СБП связаны с сотрудниками, их осознанием важности нововведения. Для всех сотрудников организации начиная с генерального директора и заканчивая младшим обслуживающим персоналом необходимо понимание, что СБП предусматривает постоянное обучение и совершенствование, которые в свою очередь требуют времени. Также значительным является наличие компетентных в данном вопросе руководителей. Представитель, не имеющий соответствующих знаний и навыков, только подорвет уверенность в эффективности системы. Однако самым важным фактором, оказывающим влияние на успех функционирования системы, является соответствие моральных ценностей принятых в организации ценностям, заложенным в СБП. Здесь следует обратить внимание, что СБП была разработана японскими инженерами ориентированная на их менталитет и моральные ценности. Таким образом, на российских предприятиях потребуется немало времени для адаптации сотрудников к системе.
Данная таблица удобно отражает проблемы, с которыми сталкиваются организации на начальных этапах внедрения СБП. Обращаясь к практике внедрения СБП на предприятии ММ «ПОФ», стоит отметить, что уже за первый год удалось перевыполнить поставленную цель: количество затраченных листов на производство одного наряда снизилось с 1400 до 759. Несмотря на то, что ММ «ПОФ» занимается внедрением относительно недолго, их опыт может помочь другим организациям осознать потенциальные результаты игнорирования проблем и подсказать способы их решения.
Список литературы
- Методика бережливого производства: в чем ее смысл и какими инструментами она оперирует. URL: https://practicum-group.com (дата обращения: 24.04.2019);
- Lean система (Бережливое производство). URL: https://www.src-master.ru (дата обращения: 24.04.2019).