Модель процесса с использованием прогнозирования и инструментов бережливого производства и критерии ее применимости

В современной практике моделирования управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес-процесс». Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Развитие и распространение двух областей знания постепенно привело к сближению этих понятий. Поэтому сейчас можно говорить о том, что термины «процесс» и «бизнес-процесс» являются синонимами [3, с. 15].

В современных публикациях нередко встречается использование прогнозирования процессов с целью их улучшения при помощи трендов, и очень часто упоминается использование инструментов бережливого производства (БП) для этих же целей. Однако, в этих публикациях, как правило, нет четких рекомендаций по применению вышеупомянутых методов. Исходя же из общности объекта воздействия (процессы) и методов трендового прогнозирования, и инструментов бережливого производства, становится возможным принять к рассмотрению сочетание обоих методов для целей управления и улучшения процессов. В данной статье предлагается через классификацию процессов определить область применения и общий вид модели бизнес-процесса, использующей упомянутые методы.

В литературе по управлению качеством существует достаточно большое количество классификаций процессов. Однако, для целей рассматриваемого вопроса основной будет являться классификация по назначению, то есть по степени влияния на получение добавленной ценности.

Классификация по назначению разделяет процессы следующим образом:

• основные процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,
• обеспечивающие (вспомогательные) процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов,
• процессы управления (менеджмента), результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов,
• процессы развития, целью которых является совершенствование деятельности организации [5].

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие ценность продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей [4].

На базе основных процессов определяется набор обеспечивающих (вспомогательных) процессов и процессов управления (менеджмента). По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль. Эта роль не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечена максимальная добавленная ценность), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе [1, с. 36].

Для поиска ответов на вопросы, обозначенных в настоящей статье, необходимо, дополнительно к вышесказанному, рассмотреть классификации процессов по таким критериям, как параметры процесса и показатели результативности и / или эффективности процесса [3, с. 223].

Итак, по виду параметров процесса можно разделить:

• на процессы с параметрами, которые оцениваются качественным методом (субъективно);
• на процессы с измеряемыми (контролируемыми) параметрами.

Рис. 1. Классификация показателей процесса

По виду показателей результативности и / или эффективности процесса можно разделить:

1. на процессы с качественными (неконтролепригодные) показателями результативности (субъективная оценка по неформализованным критериям);

2. на процессы с количественными (контролепригодные) показателями процесса, в том числе:

2.1. показатели, определяемые путем прямых измерений;

2.2. показатели, определяемые косвенными методами;

2.3. комплексные показатели, рассчитанные по методикам сбалансированной системы показателей «Balanced Scorecard» (BSC),

2.4. показатели (в т.ч. комплексные), рассчитанные по общепринятым или стандартизированным методикам (например, общепринятые экономические индикаторы, ОЕЕ и т.д.).

Для целей настоящей работы интерес представляют процессы, показатели результативности и / или эффективности которых являются количественной характеристикой / оценкой, описывающей степень достижения результатов процесса, т.е. это процессы, относящиеся к пунктам 2.1-2.4. При этом если сопоставить две системы классификации, общепринятую и предполагаемую в рамках данной статьи, становится очевидным, что заданным критериям могут соответствовать основные процессы и процессы управления.

С учетом вышесказанного, далее предлагается общий вид модели бизнес-процесса, предусматривающий использование механизмов актуализации требований и условий, оптимизации показателей во время функционирования процесса. Данные механизмы организуются на сочетании применения трендового прогнозирования, инструментов бережливого производства, цикла Шухарта-Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Рис. 2. Цикл Шухарта-Деминга PDCA

Чтобы понять возможности применения сочетания трендового прогнозирования и инструментов бережливого производства, необходимо построить модель процесса и определить циклы, нацеленные на оптимизацию и регулирование процесса.

Рис. 3. Модель процесса, построенная с учетом применения трендового прогнозирования и инструментов бережливого производства

Условные обозначения, используемые в данной модели:

П - процесс;

<8> - точка измерения (контроля);

т. А - исходные данные по результату выполнения процесса; т. B - показатели результативности процесса (ПРП); т. C - результаты прогнозирования;

т. D - исходные данные для прогнозирования на этапе выполнения процесса;

1. анализ данных по результату выполнения процесса;
2. расчет показателей результативности процесса;
3. прогнозирование показателей результативности процесса на этапе выполнения процесса;
4. прогнозирование показателей результативности процесса по результату выполнения процесса (на перспективу);
5. анализ, принятие решения по изменению, оптимизации;
6. комплексные действия по улучшению, направленные на повышение эффективности функционирования процесса (в т.ч. с применением инструментов бережливого производства).

Содержание циклов, определенных рассматриваемой моделью:

П ^ 1 ^ 2 ^ 5 ^ 6

Стандартный цикл, включающий в себя в данной модели следующее:

• анализ данных,
• определение объективных характеристик - показателей результативности процесса,
• принятие решения о необходимости действий по улучшению и собственно их выполнение.

В данном цикле показатели результативности процесса хотя и носят объективный характер, но являются скорее «поздними» индикаторами.

П ^ 1 ^ 2 ^ 4 ^ 5 ^ 6

Данный цикл в дополнение к стандартному позволяет использовать прогнозирование показателей результативности процесса совместно с общей оценкой ПРП. Такие возможности должны повышать качество анализа процесса, позволять работать на перспективу, упреждая ситуации, требующие вмешательства.

П ^ 3 ^ 5 ^ 6

В дополнение к двум перечисленным этот цикл, прогнозируя показатели результативности процесса во время выполнения процесса, позволяет оперативно вырабатывать меры по оптимизации и улучшению процесса (в т.ч. и до завершения процесса).

В дополнение к вышеупомянутому, стоит также сказать, что необходимость в создании подобной процессной модели, в основе которой лежит комплексное использование трендового прогнозирования и методов бережливого производства, обуславливается сложностью современных организационно-производственных систем и невозможностью их единообразного управления с использованием только одного метода.

Таким образом, использование такого рода процессной модели, представляющей собой взаимосвязанный комплекс, состоящий из методов бережливого производства, инструментов и методов прогнозирования может стать мощным инструментом, позволяющим более глубоко проникать в существо бизнес-процессов, инструментом оптимизации и регулирования процессов, в котором специфическим образом будет обобщена и приведена в систему разнообразная статистическая информация.

Список литературы:

1. Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов. - Ульяновск: УлГТУ 2005. - 84 с.
2. Лопатин В.А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. - 2009. - № 2.
3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. -285 с.
4. http://www.u-b-s.ru/publikacii/biznes-processy.html.
5. http://www.betec.ru/secure/index.php?id=2&sid=08&tid=9.