Lean production оптимизация процессов в концепции бережливого производства
Концепция бережливого производства -один из модных трендов в менеджменте, который по большому счёту на сей момент является ещё одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Данная концепция, как и множество других новомодных трендов, наводнивших наш бизнес, таких, как «пять С», TQM (тотальная система качества), «шесть сигм», TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных по своей сути, является компонентом одной огромной цельной системы менеджмента Кайдзен японского происхождения (в переводе с Японского - постоянное улучшение), основанной на идеях Деминга, Джу-рана, Фейгенбаума, доработанной и собранной воедино их японскими коллегами Исикавой, Тагути и Сингу. Одекватный анализ других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении системы эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (Сбалансированная система показателей), ABC (учёт, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстро-реагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), являются менее эффективными воплощениями тех же идей [10]. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жёсткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными, т.е. это системы, разработанные для решения довольно узкого спектра задач. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям ведения бизнеса. На смену узконаправленным системам приходит всеобъемлющая «кайзен» теория. По крайней мере, на сей момент она наиболее оптимально отвечает требованиям современного рынка, одним из важнейших компонентов которого является lean production [3].
В основе концепции lean лежит оптимизация процессов путём их ранжирования по определённым признакам. Под определёнными признаками подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают её. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:
- процессы, ведущие к перепроизводству;
- процессы ожидания;
- процессы лишней транспортировки;
- процессы излишней обработки;
- процессы, приводящие к избытку запасов;
- процессы, содержащие лишние движения;
- процессы, создающие дефекты;
- игнорирование человеческого фактора.
Внедрение концепции бывает двух видов: долгосрочным (нацеленным на перспективу и создание постоянно улучшающегося бизнеса) и краткосрочным (нацеленным на получение разового результата). В первом случае создание бережливого производства на практике означает внедрение почти всех элементов «кайзен». Во втором же случае, набор разовых мероприятий напоминает больше то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера [8].
Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе. Подход США - возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства - легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP - детальные, жёсткие, «разжёванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.
В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе - это гораздо больший упор на мотивационной составляющей.
Многие российские фирмы при построении своей собственной корпоративной культуры за образец берут более агрессивный американский стиль ведения бизнеса. Наиболее ярко это проявляется на примере мотивации персонала, различных тренингов, тимбилдинга, выделения лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, используют реже. За простотой скрывается американская чёткая формализованная пошаговая детализация бизнес-процесса, позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой [5]. В качестве характерного примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.
Зачастую строительство пресловутой корпоративной культуры на русский лад начинается с наведения порядка, упорядочения организационной структуры и устранения больших запасов комплектующих, как самого явного и неудобного атавизма мешающего инновационному развитию компании. Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.
Оптимизация работы внутренней системы направлена на формирование правильной иерархии в системе ценностей как для внутренних, так и для внешних потребителей. Высвобожденные ресурсы следует направить на работу с поставщиками, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция - Supply Chain Management), по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок» и одновременно это ведет к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.
Уменьшение издержек и повышение качества конечного продукта - «следующий технологический этап» на пути создания бережливого производства. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).
Выполнение данной последовательности действий ведет к тому, что на предприятии начинает выстраиваться действенная система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Командные действия всего коллектива предприятия направлены на устранение причин недопонимания, несоответствий и лишних необоснованных издержек. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.
В обеспечении концепции бережливого производства в современных реалиях на первый план выходит информационное обеспечение, которое принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и рост их эффективности. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Автоматизированная информационная система должна в полной мере соответствовать корпоративным интересам и обеспечивать пользователей только релевантной информацией, которая достоверна, своевременна и объективна. Для конечного результата немаловажна и сама форма подачи информации, её вид, позволяющий быстро принять правильное решение.
Для обеспечения бережливого производства важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в точках потоков, входящих в юрисдикцию отдельного работника, целого отдела. Подача информации должна осуществляться в доступном виде для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. В результате, наличие центрального плана даёт наибольший материал только в маркетинге и в финансовых структурах, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план [3].
Литература
- Адлер, Ю.П. Индексы воспроизводимости процессов - краткий обзор современного состояния / Ю.П. Адлер, B.Л. Шпер // Вестник машиностроения, 2004. - № 7. - С. 39-45.
- Кейн, В.Э. Воспроизводимость процесса - курс на качество. - 2006. - № 2. - C. 87-114.