Бережливое производство бриллиант, отшлифованный многими поколениями
В 2011 г. компания стала победителем федерального конкурса лидеров производительности им. А.К. Гастева.
Начав внедрение бережливого производства в 2008 г., за три с лишним года компания сумела достичь значительных результатов, сократив производственные затраты, постоянно расширяясь и осваивая новые сферы нефтесервисного бизнеса.
ММК: Как вы думаете, следует ли переводить управление производством на научную основу? Ведь существует много предприятий, которые работают без освоения каких-либо концепций и при этом довольно успешно. Чем должен руководствоваться высший менеджмент при принятии решения о внедрении какого-либо подхода?
Процесс управления подразумевает, что управляющий осознает взаимосвязь между своими действиями и изменениями, происходящими в системе, в данном случае — в производстве. Чтобы понять эту связь, нужно руководствоваться какими-то элементарными научными принципами. Никто не станет отрицать, что, например, невозможно изготовить двигатель, не зная законов термодинамики и физики. То же можно сказать и о таком сложном процессе, как производство. По моему мнению, без знания основ и законов управления производством, без наличия обратной связи от действий, которыми управленец может влиять на производство, невозможно эффективно управлять предприятием. Другое дело, что наука может быть создана и на основе личного опыта и знаний. Ньютон, Архимед, Евклид сами формировали науку... Но если мы имеем дело с управлением производством, когда уже накоплен большой опыт, то почему бы не воспользоваться теми научными знаниями, которые апробированы на большинстве предприятий? Конечно, существуют предприятия, которые работают без формального признания концепции научного управления, тем не менее волей или неволей, в большей или меньшей степени используют и методы статистического анализа, и проводят корреляцию между результатами и ответственностью специалистов, т. е. занимаются процессным управлением, и применяют проектный подход. А бережливое производство — это бриллиант, отшлифованный навыками многих рабочих и управленцев, многими поколениями и предприятиями. Из опыта предприятий, который достался нам в наследство с советских времен, очевидно использование элементов, составляющих основу этой концепции, например канбан, хотя, конечно, такой термин не употреблялся.
Прежде всего, высший менеджмент должен четко понимать, какая цель преследуется при запуске какой-либо концепции, будь то увеличение прибыли, повышение производительности труда, сокращение издержек. Малое предприятие, управляемое талантливыми менеджерами, умеющими логически мыслить и находить корреляцию между теми или иными процессами, может быть, и не нуждается в применении каких-либо концепций. Если же предприятие имеет численность в тысячи человек, то без данного подхода невозможно освоить эффективное производство.
ММК: Передовые концепции, такие как «Бережливое производство», в основном зарубежные. Какими вы видите особенности их освоения на российских предприятиях?
«Бережливое производство» — не зарубежная и не отечественная концепция. Это набор логически обоснованных стандартов. Никто же не говорит, что закон тяготения работает только в России, а закон Эйнштейна — только в Швейцарии. В философии вообще нет разделения законов на химические или физические, есть просто законы природы. И бережливое производство относится к законам природы, а законы везде одинаковы. Поэтому национальные особенности освоения концепции я не рассматриваю.
ММК: Как на вашем предприятии достигается заинтересованность сотрудников в реализации инструментов бережливого производства?
Я приверженец идеи, что людей не следует демотивировать и «бить по рукам» при проявлении с их стороны инициативы. Главная мотивация для сотрудников — ощущать свою необходимость предприятию, получать обратную связь и чувствовать заинтересованность руководства в их помощи. Не считаю, что денежный вопрос стоит на первом месте в рейтинге мотивирующих факторов.
ММК: Каким образом на вашем предприятии организовано обучение персонала, приглашаете ли консультантов?
На входе процесса невозможно было обойтись без консультантов, так как они обладают необходимыми знаниями. Ведь никому в голову не придет самостоятельно обучать, например, математике, группу из 150—200 человек, при этом имея знания относительно ниже среднего. И сейчас мы пользуемся услугами консультантов на тех процессах, которые, как мы видим, эффективнее на аутсорсинге, это, например, организация тренингов, обучение специалистов в группах. Кроме того, у нас организовано обучение внутри производства по методологии Training Within Industry (производственный инструктаж), наши специалисты по бережливому производству успешно работают в проектах на пилотных участках. Этот опыт потом тиражируется по всем цехам компании.
ММК: Каковы основные принципы, на которых базируется производственная система «ТМС групп»?
Четыре основных принципа: «Бережливое производство», проектный подход, процессное управление, система контрактного управления по направлениям деятельности предприятия. «ТМС групп» — большая компания, численностью 4,5 тыс. человек, и без научной основы мы бы «утонули» с учетом того, что нужно обеспечивать конкурентоспособность, искать издержки производства и постоянно его оптимизировать.
ММК: Какая часть (в процентах, например) вашего производства охвачена бережливыми принципами?
Мы применяем процессное управление и, когда достигнут результат, стандартизуем его, ставим под процессный контроль и определяем владельцев процессов. При численности в 4,5 тыс. человек у нас 7 тыс. стандартизованных процессов. И с учетом этого могу заявить, что наше производство охвачено на 70—75% принципами бережливого производства. На сегодняшний день около 70% персонала — это позитивно настроенные, вовлеченные сотрудники. Полностью производство никогда не будет охвачено, поскольку всегда существует вероятность недоработок, проявления неопытности инструкторов и несовершенства внутренней системы.
ММК: Какие, по вашему мнению, опасности подстерегают предприятие в процессе создания собственной производственной системы на принципах концепции «Бережливое производство»?
Главная опасность состоит в том, что руководство дальше лозунгов не пойдет. Руководитель должен быть личным примером для сотрудников. Необходимо, чтобы он не только обладал высоким уровнем знаний концепции, строго придерживался пропагандируемых принципов в своих действиях и высказываниях, но и демонстрировал конкретные навыки проведения преобразований. В таком случае даже нет необходимости применять какие-то особые способы мотивации, для сотрудников становится естественным быть в гуще происходящих изменений.
ММК: Если что-то пошло не так, как предполагалось, можете ли вы признать свои ошибки и начать все сначала?
Я признал свои ошибки, как только они возникли: никаких амбиций, никаких недоумений, никаких «иерархических тормозов». К счастью, на ошибках, которые совершаем, мы имеем возможность учиться. Если ошибки скрывать, то они останутся интегрированными в систему и в дальнейшем ее просто-напросто разрушат.
ММК: Ренат Ардинатович, благодарим за предоставленное интервью. Хочется пожелать вашей компании дальнейшего процветания, достижения намеченных целей и продолжения последовательной работы по реализации принципов эффективного менеджмента.