Корпоративной интегрированной системой менеджмента качества (КИ СМК) являются процессный подход, системный подход к управлению, лидерство руководителя, ориентация на потребителя, деятельность, ориентированная на стратегию, непрерывное совершенствование деятельности компании, вовлеченность работников, принятие решений на основе достоверной информации, взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками, ориентация на баланс всех заинтересованных сторон, бережливое производство.
Особое место в КИ СМК занимает принцип бережливого производства. В его основе лежат идеи производственной системы менеджмента японской фирмы Toyota, известной как Toyota Production System (TPS). На базе TPS американскими учеными разработана технология Lean Production (Lean Manufacturing). Дословный перевод: «тонкое (стройное) производство». Наиболее популярный (но не единственный) перевод термина принят и в ОАО «РЖД» — «бережливое производство».
Задача технологии бережливого производства — существенное сокращение затрат на изготовление или предоставление услуг за счет создания научно обоснованной технологии работы с максимальным исключением производственных потерь. Вот как создатели технологии бережливого производства отзываются об эффективности ее внедрения: «Если с момента начала активной работы в проблемной области прошла неделя, а ничего существенного не произошло, а именно: трудозатраты не уменьшились наполовину, уровень незавершенного производства не упал на 90%, потребность в производственных площадях не сократилась в два раза и время выполнения работы не уменьшилось на 90%, то либо вы наняли не того консультанта, либо вы сами еще боитесь пойти на реальные изменения». Может, это и преувеличение, но хорошо характеризует эффективность внедрения технологии бережливого производства.
Ключевым понятием бережливого производства является «ценность». В каждом технологическом процессе надо определить, что является его ценностью. В работе ОАО «РЖД» в целом это удовлетворение потребности страны в перевозках пассажиров и грузов. При управлении процессами перевозок — формирование составов и движение поездов. В работе локомотивного хозяйства — обеспечение перевозочного процесса тяговым подвижным составом. У процесса ремонта и обслуживания технических средств — обеспечение надежной и безопасной работы железнодорожного транспорта. Понятие «ценность» соответствует другому важному понятию КИ СМК — ключевым показателям эффективности. Также соответствует принципу «принятие решений на основе достоверной информации».
Второе понятие бережливого производства — «поток создания ценности». Необходимо четко спроектировать технологический процесс с определением ценности каждого его элемента. Понятие в целом соответствует принципу КИ СМК «процессный подход». Необходимо каждый технологический процесс расписать по взаимосвязанным элементам, понять предназначение (ценность) и важность каждого из них. Один из основателей теории менеджмента качества Эдвард Деминг обозначал процессный подход как «ломайте барьеры между подразделениями и различными областями управления», подчеркивая тем самым важность ориентации на процесс, на поток создания ценности. Применительно к предприятиям железнодорожного транспорта необходимо регулярно пересматривать деятельность их подразделений на предмет соответствия желаемому конечному результату, обеспечению надежной работы технических средств, организации перевозочного процесса и др.
Третий и очень важный элемент бережливого производства — «потери». Именно борьба с потерями составляет основу бережливого производства. Необходимо очистить технологический процесс от потерь, т.е. от функций, не создающих ценность. Обычно различают следующие виды потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, лишние этапы разработки, лишние запасы, ненужные перемещения, выпуск дефектной продукции, неиспользование творческого потенциала работников.
При этом все потери делятся на два рода. Во-первых это потери, от которых можно избавиться сразу, во-вторых — потери, избавиться от которых можно полностью или частично за счет проведения специальных мероприятий. Например, формирование на предприятиях отчетности без обратной связи (анализа и принятия корректирующих воздействий) не создает ценности и является примером потерь первого рода. А финансовую отчетность можно отнести к потерям второго рода, так как она определена законодательством и ее отменить невозможно.
Существенными можно считать такие потери, как «неиспользование творческого потенциала работников». Инженерный состав перегружен написанием отчетов и справок, участием в совещаниях и различных мероприятиях. В результате для основной работы — управления производственными и технологическими процессами — времени остается мало. Нет и достаточной мотивации.
Реализация принципа бережливого производства затрагивает интересы всех работников предприятия, требует пересмотра работы каждого участника технологического процесса. Поэтому без активного участия в бережливом производстве всех работников и специалистов добиться успеха затруднительно. Всеобщее участие специалистов в обеспечении качества продукции и услуг отмечается в КИ СМК как одно из обязательных условий достижения успеха. Известный японский специалист Каору Исикава одной из четырех причин «японского экономического чуда» называет именно всеобщее участие работников в управлении качеством, создание на японских предприятиях так называемых кружков качества, упрощение процесса внедрения рационализаторских предложений. Поэтому и в КИ СМК есть принцип «вовлеченности работников».
Никто, кроме самих работников, не знает, как лучше организовать процесс на их рабочих местах. Консультанты в области качества могут только рекомендовать, как это лучше сделать с учетом накопленного мирового опыта, разработанных методик и технологий. Но активное участие работников, специалистов и руководителей различных уровней невозможно без мотивации их поведения. Мероприятия бережливого производства ведут к интенсификации труда, что без соответствующей мотивации может восприниматься негативно. В ОАО «РЖД» утверждены рекомендации по организации дополнительного премирования за результаты внедрения бережливого производства. В рекомендациях рассмотрена одна из важных сторон, когда работник вносит рационализаторское предложение и получает за него разовую премию в размере, соответствующем экономическому эффекту. Однако остается проблема мотивации при повышении интенсивности труда. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим несколько примеров.
Главное действующее лицо в процессе внедрения менеджмента качества и бережливого производства на линейном предприятии — его руководитель (начальник депо, дистанции пути и др.). Это обязательное условие успеха и соответствует принципу КИ СМК «лидерство руководителя». Руководитель линейного предприятия должен быть первым заинтересован во внедрении технологий бережливого производства, однако это не всегда так. Линейные предприятия ОАО «РЖД» являются бюджетными, и любые сокращения расходов приводят к сокращению бюджета предприятия. Мотивации для сокращения бюджета у руководителей линейных предприятий практически нет.
Главная статья расходов линейного предприятия — заработная плата, которая напрямую зависит от числа работников. Бережливое производство должно приводить к сокращению работников. При существующей системе управления это приводит и к сокращению фонда оплаты труда со следующего периода планирования. Руководитель в этом не заинтересован. При низкой загрузке работника его можно использовать на незапланированных работах — в уборке территории, неплановых ремонтах и др. Возможны случаи, когда сокращение числа работников может приводить к снижению классности предприятия и соответствующему снижению статуса (в том числе и зарплаты) самого руководителя. Ситуация могла бы измениться, если бы сэкономленный в результате внедрения бережливого производства фонд оплаты труда частично оставался на предприятии и шел на повышение зарплаты работников, начавших трудиться более интенсивно. Тогда у них была бы мотивация работать лучше, а у руководителя — дополнительная возможность сокращать текучесть кадров.
Вторая большая статья расходов предприятия — материалы и комплектующие. В КИ СМК взаимодействию с поставщиками уделяется большое внимание. В корпоративной интегрированной системе менеджмента качества закреплен принцип «взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками». Для бесперебойной работы линейных предприятий действует централизованная система снабжения, для чего каждое предприятие рассчитывает потребность в материалах и комплектующих, формирует заявки. Чтобы гарантировать обеспеченность комплектующими, каждое предприятие пытается заказать их с запасом. Более того, внутри предприятия бригады стараются иметь собственные запасы инструментов, материалов и др. В бережливом производстве сокращение запасов считается одним из важных элементов борьбы с потерями. Однако руководитель предприятия не заинтересован в сокращении расходов материалов и комплектующих, так как любое сокращение расходов приведет к сокращению поставок. Если бы оптимизация использования комплектующих приводила, например, к появлению дополнительных средств на развитие предприятия, то у руководителя появилась бы мотивация бережливого производства.
Следующая важная статья расходов — потребление электроэнергии. При вождении поездов эксплуатационные локомотивные депо заинтересованы в экономии электроэнергии на тягу поездов. Машинисты материально заинтересованы в экономии. Однако в ремонтных локомотивных депо, как и на других линейных предприятиях, при существующей технологии платы за электроэнергию нет заинтересованности в экономии. Даже внутри дирекций, в состав которых входят линейные предприятия, невозможно использовать эффект от экономии электроэнергии.
Немалая статья расходов — налоги. Внедрение эффективных схем финансирования, структуризация рабочих коллективов и используемого оборудования могут позволить сократить налоги. Но должной заинтересованности в этом также пока нет.
Наряду с руководителями предприятий важна мотивация специалистов и рабочих на повышение качества. Работники ремонтных предприятий не получают дополнительную плату в виде премии за достигнутые результаты, но лишаются премии за брак в работе. Работник никогда не спросит «за что дали премию?», а спросит «за что лишили?». Несмотря на название «премия», на предприятиях фактически действует система штрафов, признанная в мировой практике неэффективной мотивацией. Существующая система оплаты труда не предусматривает, кроме фонда оплаты труда, других фондов. Так, если ремонтное депо повысило надежность обслуживаемых локомотивов сверх нормативного (фактически имеющего место) уровня, то дополнительного мотивационного фонда не появится. У руководителя предприятия нет возможности поощрять за хорошую работу — только наказывать за плохую. Необходим механизм мотивации за повышение надежности и сокращение простоя технических средств на техническом обслуживании и ремонте.
На предприятиях есть механизм мотивации рационализаторских предложений, если они не касаются повышения интенсивности труда. Мотивация к повышению интенсивности труда появится при росте оплаты труда на постоянной основе, например, за счет премиального фонда, так как создание различных тарифных сеток для однотипных предприятий затруднено.
На уровне дирекций мотивация бережливого производства также недостаточна. Необходима реализация элементов их экономической самостоятельности, возможности перераспределения ресурсов. Например, наличие возможности пустить средства от экономии энергоресурсов на развитие материальной базы предприятия. Следует остановиться и на таком примере демотивации дирекций: если в результате внедрения бережливого производства будут сокращены расходы, то дирекция фактически не выполнит план по освоению средств; в результате вместо поощрения последует наказание.
Таким образом, для эффективного внедрения бережливого производства необходимо пересматривать технологию финансирования предприятий, делая их заинтересованными в оптимизации производственных процессов. Нужно, чтобы часть высвободившихся в результате внедрения бережливого производства ресурсов оставалась на предприятии. Разработка такого механизма — важный залог успешного внедрения перспективных методов управления.
Авторы технологии бережливого производства отмечают опасность — страх работников быть сокращенными в результате оптимизации технологических процессов. Поэтому при разработке эффективных технологических процессов, предполагающих высвобождение работников, желательно не прибегать к их непосредственному сокращению. Можно воспользоваться технологией «закрытия приема» и постепенного естественного сокращения числа работающих. Правда, прямой запрет на прием на работу может привести к негативным последствиям, что уже имело место на предприятиях железнодорожного транспорта. Возможно также перераспределение работников с повышением эффективности работы предприятия. В любом случае, у руководителей линейных предприятий должна быть свобода действий в рамках установленных ресурсов и законодательства.
Таким образом, при внедрении бережливого производства необходимо менять саму идеологию финансирования и обеспечения работы линейных предприятий ОАО «РЖД». Следует качественно пересмотреть существующую технологию обеспечения работы предприятий железнодорожного транспорта: локомотивных, ремонтных и эксплуатационных депо, дистанций пути, связи и СЦБ, станций и др. Необходимо в рамках общей политики корпорации заинтересовать руководителей всех уровней управления в бережливом производстве, а также реализовать принципы условной «прибыльности» предприятий, которая является обязательным условием эффективной работы. Доходы работающих необходимо постоянно повышать. Например, можно предложить принцип «все, что сэкономили, — пополам», когда половина от сэкономленных за счет бережливого производства ресурсов остается у предприятия на постоянной основе.
Для отработки вопросов мотивации бережливого производства в 2011 г. на базе Северной дирекции по ремонту тягового подвижного состава начата реализация соответствующего пилотного проекта. Под руководством Департамента технической политики ОАО «РЖД» и Дирекции по ремонту тягового подвижного состава планируется разработать эффективные принципы мотивации бережливого производства. Научное сопровождение осуществляют ученые МИИТа.
В целом внедрение бережливого производства в ОАО «РЖД» в настоящее время осуществляется в рамках проектного подхода, с применением принципов проектного менеджмента: определены основные направления и цели проекта, организационная структура, полномочия и ответственность участников проекта. Проект охватывает основные процессы компании, такие как: процесс управления движением, процесс эксплуатации и ремонта подвижного состава, процесс текущего содержания и ремонта инфраструктуры, процесс материально-технического обеспечения. Разработаны основные документы, необходимые для менеджмента проекта: концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», регламент управления программой поэтапного внедрения технологий бережливого производства, план реализации программы внедрения бережливого производства. Координация проекта осуществляется Департаментом технической политики ОАО «РЖД».
В настоящий момент в проекте внедрения бережливого производства участвуют шесть дорог: Приволжская, Куйбышевская, Октябрьская, Горьковская, Восточно-Сибирская и Северная железные дороги, восемь дирекций и департаментов, а также 52 линейных предприятия.
Целью реализации проекта является развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет применения инструментов, направленных на выявление, сокращение и устранение непроизводственных потерь. На базе опыта, организационных и технологических решений, полученных на пилотных объектах, планируется постепенный переход ОАО «РЖД» к компании с собственной фирменной «бережливой производственной системой». Данный проект приобретает особое значение в контексте проводимых в настоящее время государственных программ по повышению инновационной активности российских компаний, а также мер по снижению себестоимости производимой продукции и услуг.
В рамках проекта внедрения бережливого производства решаются две главные задачи. Первая — это создание организационной, нормативной и методической базы для реализации бережливых преобразований, в том числе разработка корпоративных правил бережливой производственной системы ОАО «РЖД», разработка практических руководств и методик по применению инструментов бережливого производства в хозяйствах, обеспечение функционирования рабочих групп на уровне центрального аппарата, дирекций, департаментов, дорог и структурных подразделений, обучение персонала. Вторая задача — формирование базы типовых решений на основе результатов, полученных в ходе реализации программы, для дальнейшего тиражирования на сети.
Определены ряд конкретных показателей эффективности внедрения бережливого производства и целевые значения на 2011 г. для каждого из структурных подразделений, участвующих в проекте. Система бережливых показателей будет расширена индикаторами оценки всех сотрудников, участвующих в проектах. По результатам внедрения и оценки достигнутых эффектов в 2011 г. будет определено «Лучшее подразделение в проекте внедрения «бережливого производства» в ОАО «РЖД».
Ведется постоянный мониторинг хода проекта: регулярно проходят отраслевые совещания, видеоконференции с участием пилотных полигонов. С целью повышения вовлеченности персонала в процесс реализации проекта предусмотрены система мотивации в пилотных структурных подразделениях, а также формы обмена опытом и информацией. В сети Интранет ОАО «РЖД» создан и функционирует сайт «Проект «Бережливое производство», где размещена информация о ходе выполнения проекта, участниках и организационной структуре, аналитические и информативно-методические материалы.
В соответствии с программой поэтапного внедрения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» проведено обучение основам по программе «Бережливое производство» участников проекта на всех уровнях от корпоративного до линейного. Всего было обучено более 500 человек. Столько же планируется обучить инструментам и методам бережливого производства и в этом году. Разрабатываются электронные курсы дистанционного обучения персонала бережливому производству, которые уже в этом году будут установлены в ГВЦ и апробированы.