Применение инструментов бережливого производства на предприятиях послепродажного сервиса автомобилей

Согласно определению, «бережливое производство» — это комплекс взаимодополняющих и поддерживающих друг друга подходов и методов, обеспечивающих наиболее эффективное изготовление продукции или предоставление услуг [1]. Применяемые в рамках «бережливого производства» методики направлены на устранение действий, не добавляющих ценности предприятию. В мировой практике пионером в применении принципов «бережливого производства» стала именно автомобильная компания: данная методика была разработана на производстве Toyota, а в дальнейшем успехов во внедрении этой системы достигли также Ford и др. Поэтому не случайно одними из первых российских предприятий, проявивших интерес к системе «бережливого производства», стали ведущие отечественные автомобилестроители АвтоВАЗ и КамАЗ [2].

Вместе с тем, современные методы управления практически не осваиваются сервисно-сбытовой сетью российских автомобильных компаний, хотя не вызывает сомнений, что таким образом они могут существенно повысить свою экономическую эффективность.

Создание «бережливого» предприятия возможно лишь при условии использования взаимодополняющих и усиливающих друг друга инструментов, среди которых наибольшую известность получили кайдзен, 5S, SOP, TPM, JIT, канбан и SMED [3]. Эти подходы достаточно подробно описаны в специальной литературе, поэтому не будем останавливаться на их сути. Отметим лишь, что из всех составляющих «бережливого производства» в рамках производственной системы современного автотехцентра реально повышающими эффективность деятельности, на наш взгляд, являются кайдзен, 5S и SOP В подтверждение этого тезиса рассмотрим каждый из них с позиций полезности и практического применения.

Кайдзен-подход предусматривает реализацию процесса планового непрерывного улучшения деятельности организации путем небольших и даже незаметных улучшений [4]. Отличительная особенность данной концепции в том, что совершенствование деятельности планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах всех сотрудников предприятия — от постов-автоподъемников слесарей до рабочих мест сервисного и управленческого персонала. Поэтому кайдзен служит отличным способом вовлечения всего персонала в деятельность по постепенному улучшению вида не только технической зоны ремонта и обслуживания автомобилей, но и зоны обслуживания клиентов, а также состояния офисной зоны предприятия. Подобные мелкие изменения позволяют совершенствовать деятельность организации постоянно и с незначительными затратами.

Невозможно найти универсальный путь к успеху: для каждого предприятия он индивидуален. Однако не стоит игнорировать описанный в литературе практический опыт в этой области. Так, считается, что ключевым фактором, определяющим принятие и осознание необходимости применения кайдзен работниками, является изменение их отношения к преобразованиям. Пример подобных изменений представлен на схеме.

В основе такой трансформации лежит преобразование на всех иерархических уровнях предприятия отношений начальника-подчиненных в отношения союзников-реформаторов. Только тогда возможно преодолеть неприятие изменений в организации. На наш взгляд, это несложно сделать на средних и малых предприятиях, каковыми, как правило, и являются компании, осуществляющие послепродажный сервис автомобилей.

Следующий инструмент «бережливого производства» — система 5S — один из самых простых в реализации на предприятии автосервиса, не требует существенных затрат и призвана сократить или исключить возникающие производственные потери. В рамках «бережливого производства» традиционно выделяют восемь видов потерь, однако в условиях производства ремонта и технического обслуживания автомобилей количество видов потерь несколько сокращается. Здесь можно выделить потери:

• при транспортировании (ненужные предметы требуют их транспортирования к месту хранения, утилизации или месту последующей обработки);
• при ожидании (при возникновении простоев оборудования и отсутствии необходимого слесарного инструмента);
• в запасах (если они превышают норму страхового объема запасных частей);
• от дефектов (в случаях некачественного выполнения работ);
• от излишней обработки (при возникновении несоответствий между уровнем квалификации работника и выполняемыми операциями, а также при отсутствии соответствующих конкретному виду работ оборудования и инструмента);

Трансформация отношения работников к изменениям в организации при использовании кайдзен-подхода

• лишние перемещения (необоснованное увеличение непроизводительных затрат рабочего времени);
• творческого потенциала (при появлении напряженности в отношениях персонала или отсутствии строгой регламентации деятельности).

Внедрение 5S предполагает пять этапов, которые представлены в табл. 1 с учетом специфики деятельности предприятия автомобильного сервиса. Использование 5S позволяет достичь рациональной организации рабочего пространства и, следовательно, устранить соответствующие потери, повысить безопасность и производительность труда, улучшить качество обслуживания клиентов и морально-психологическую обстановку в коллективе.

Поскольку стандартизация выполняемых работниками действий — один из пяти этапов 5S, здесь существенно помогут SOP Это документы, подробно описывающие последовательность выполнения любой производственной или сервисной операции в наглядной и доступной форме.

SOP как инструмент «бережливого производства» для предприятий автосервиса имеет особое значение при решении вопросов повышения эффективности организационной деятельности. Это обусловлено следующими факторами:

• рынок услуг автосервиса характеризуется высокой конкуренцией, поэтому на многих предприятиях сверхнормативная текучесть кадров рассматривается как постоянное явление;
• на таких предприятиях наблюдается активная внутренняя ротация кадров, особенно производственных рабочих;
• в силу небольшой численности персонала узкие специалисты предприятия не имеют подмены и при возникновении необходимости срочного выполнения работ могут быть задействованы специалисты родственных профессий.

Трудовая адаптация новых или сменяющих рабочее пространство сотрудников и достижение нормативных показателей выработки недавно принятого человека можно осуществить в более короткие сроки, если на предприятии активно используются отработанные инструкции. Устные инструкции зачастую забываются и искажаются, поэтому их целесообразно заменять письменными, что и реализуется с помощью SOP

Мировая практика показывает, что существует несколько условий формирования и результативного внедрения SOP:

• SOP должны быть наглядны, поэтому в них следует использовать обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.д.;
• SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения и совершенствования операций;
• при разработке SOP надо привлекать непосредственных исполнителей, что обеспечит достоверность документов и не вызовет их отторжения со стороны персонала.

В идеальном случае сотрудники должны создавать SOP самостоятельно. Если возможно, то следует привлекать их к процессу разработки и на этапе апробации. Этим будет подтверждена полная состоятельность документа. Использование SOP делает процесс работы и его результаты последовательными, согласованными, предсказуемыми и воспроизводимыми. SOP четко распределяет задачи по компетенции, дает возможность четко работать персоналу в отсутствие руководства, полезна для обучения новых сотрудников, служит справочником для проверки на соответствие, обеспечивает качество и логическую последовательность действий.

По нашему мнению, для повышения производительности персонала предприятий автомобильного сервиса с целью сокращения сроков обслуживания клиентов (одного из ключевых показателей качества оказываемых услуг) необходимо, чтобы SOP были краткими и конкретными. Лучше, если они представлены в табличной форме или в виде схем и алгоритмов с минимальным объемом текстовой части.

Важно также определиться с тем, какие области деятельности персонала автосервисного предприятия должны подпадать под действие требований SOP В табл. 2 представлен один из вариантов распределения данных областей и описаны возможные направления, по которым следует разрабатывать подробные SOP послепродажного сервиса автомобилей. Состав SOP может быть несколько уже или шире, чем представлено в перечне (в зависимости от размеров предприятия).

ВЫВОДЫ

Использование любого из представленных инструментов системы «бережливого производства» на предприятиях автосервиса позволит получить дополнительный экономический эффект от повышения уровня заинтересованности работников в результатах своей и общей корпоративной деятельности. В последние годы явно прослеживается тенденция интеграции в единой системе нескольких прогрессивных методов управления производством и операциями, что обусловлено стремлением к достижению синергетического эффекта. Проведенное нами исследование еще раз подтвердило это, поскольку все представленные инструменты «бережливого производства» имеют некоторые общие области приложения усилий, позволяющие внедрять каждый из последующих инструментов на основе уже созданной организационной базы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Левинсон У., Раймонд Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 272 с.
2. Вумек Дж. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 472 с.
3. Лапшин В.С., Л.А. Федоськина, Е.А. Ляманова и др. Основы бережливого производства: Учеб. пособие. — Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2011. — 168 с.
4. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Паблишерз, 2009. — 276 с.

   Total Productive Maintenance — всеобщая эксплуатация оборудования, обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.

   Just-in-time — система «точно вовремя», производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

   Single Minute Exchange of Die — замена пресс-форм в одно касание, процедура быстрой переналадки оборудования.