5s как инструментарий бережливого производства

Э.Ф. Хузиева, Е.О. Осипова

ФГБОУ ВО «Казанский государственный энергетический университет»

г. Казань, Россия

Цель каждого предпринимателя - максимизация прибыли. Отсюда есть два пути: повышение уровня доходов и снижение уровня расходов. В 1950-е годы японский предприниматель-инженер Тайити Оно наладил производственную систему Toyota (Toyota Production System - TPS) и стал основателем концепции бережливого производства.

Понятие бережливое производство (англ. lean production) - концепция управления предприятием, целью которой является стремление к устранению всех видов потерь. Иными словами, это подход к управлению организацией, направленный на увеличение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все сферы деятельности от разработки технологии до реализации продукта. В любой сфере деятельности, во всех процессах от производства и сборки до ресторанного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб существуют скрытые потери.

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь, которые необходимо минимизировать и, в идеале, избавиться от них:

1. Транспортировка. Требует оптимизации маршрутов как готовой продукции, так и незавершенного производства
2. Запасы. Чем больше запасов в производстве и на складах, тем больше «заморожено» оборотных средств.
3. Движения. Лишние движения работников создают дополнительные потери средств и времени.
4. Ожидание. Сырьё и продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ждущие своей очереди на обработку, занимают место и увеличивают стоимость без прибавления ценности.
5. Перепроизводство. Самый негативный вид потерь, так как нереализованная продукция требует затрат, в том числе на хранение, учет и т. д.
6. Технология. Технологическая возможность должна воплотить в выпускаемой продукции все требования потребителей.
7. Дефекты. Каждый из них требует дополнительные затраты средств и потери времени.

Для правильного выбора инструмента нужно понять, с какими трудностями сталкивается организация. Практика показывает, что на начальном этапе внедрения бережливого производства, остро встаёт вопрос коммуникации между её отдельными сотрудниками, находящимися в разных подразделениях.

Выделяют 8 основных инструментов бережливого производства: создание карты потока формирования ценности, вытягивающее поточное, канбан, кайдзен, 5S, SMED, TPM (Total Productive Maintenance), JIT (Just-InTime).

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015, постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Основная задача постоянного улучшения - увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Философия бережливого производства основана именно на постоянном улучшении всех видов деятельности и на всех уровнях организации, вовлечении и развитии персонала с целью повышения удовлетворенности потребителей, гибкости, выявлении и сокращении потерь.

Важным инструментом бережливого производства, является система 5S, без которой остальные нововведения не будут иметь должного эффекта. Его целью является возможность сокращения потерь, которые выявлены в связи с плохой организацией рабочего места сотрудника.

5S - самый простой инструмент, однако он сразу же показывает видимые результаты, так как является средством визуального контроля. Со временем, когда работники доведут соблюдение всех этих шагов до автоматизма, эффективность работы значительно повысится, потому что избавление от лишних телодвижений позволит больше времени и внимания уделять продукту производства. 5S является сокращением от пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsuи Shitsuke. При переводе на русский язык, получим так же 5С: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. Стандартная работа, задает последовательность выполнения работы и нормы времени на каждом шаге всего процесса. Например, у вас есть 7 шагов в процессе. Последовательность с 1 по 7 и стандартное время для каждого шага определяется путем наблюдения. Скажем получилось так: Шаг 1 = 5 сек., Шаг 2 = 12 сек., шаг 3 = 18 сек., шаг 4 = 9 сек., Шаг 5 = 15 сек., шаг 6 = 22 сек. и шаг 7 = 7 сек. Общее время, в течение этой последовательности, таким образом, 88 сек. Если время такта равно 90 сек., то это работа, которая может быть выполнена одним человеком. Для каждого шага вы могли бы создать стандарт работы, необходимый для этого рабочего места, используя фотографии, если это возможно, чтобы дать людям, занятым в процессе, точку опоры. После того, как стандартная работа была создана, она показывает каждому, кто делает эту работу, что он должен сделать это именно так.

Если вы не установите эту последовательность, то, как вы можете иметь надежное качество или производительность? Если шесть человек все делают ту же работу, но все они делают это совсем по-разному, следовательно качество и производительность также будет иметь шесть различных результатов. Если вы поставщик услуг, и все ваши сотрудники предоставляют эту услугу также, вы, вероятно, имеете много недовольных клиентов.

Цель всей организации - постоянно модернизировать и улучшать 5S. Люди должны понимать, что стандартная работа не для того, чтобы они работали быстрее сами по себе, она должна помогать им работать умнее и безопаснее. Обеспечение лучшего качества и ценности для потребителя, при одновременном сокращении сроков поставки будет естественным результатом этого процесса. Но, прежде всего главная цель стандартизации улучшить сотрудников: установление стандартной работы, а затем ее оптимизация являются важной частью создания обучающей среды, где каждый работник вносит свой вклад, свои идеи и изучение новых способов. Только люди могут создавать и развивать производство, оборудование, методы и материалы. Самые выгодные инвестиции - в развитие людей. Если правильно объяснить людям «зачем», то они всегда найдут способ «как». Каждый рабочий должен понимать, что улучшения нужно начинать со своего рабочего места, хоть небольшими шагами, но каждый день. Именно поэтому, если кто-то предлагает более простой и эффективный способ выполнения работы, то очень важно услышать это предложение. Возможно, что это и должно стать новым стандартом данной работы.

Важно понимать, что уйдет много усилий, чтобы заставить всех работников придерживаться стандартизации, и, тем не менее, это будет только первый шаг. Так как стандартная работа является базовым понятием для улучшения, нужно создавать условия, при которых она постоянно может быть улучшена. Для того чтобы непосредственные могли осуществлять качественное производство ценности, их рабочие места должны качественно обслуживаться. 5S - это не просто система для организации рабочего места, это система для повышения производительности, улучшения безопасности и снижения затрат. И эта работа является обязанностью всех линейных руководителей и непосредственных рабочих.

Список использованных источников

1. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь. -Введ. 01.03.2015. - Москва : Стандартинформ, 2014. - 143 с.
2. Голованов Л.Б. Тойодаизм [Электронный ресурс] / Л. Голованов. - Электрон. дан. // Авторевю. - 2017. - № 23. - Режим доступа http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/, свободный.
3. Группа разработчиков издательства Productivity Press. Кайдзен для рабочих. - М.: ИКСИ, 2016.
4. Левинсон У.М., Рерик Р.Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. - М.: Стандарты и качество, 2017.
5. Манн Д.Д. Бережливое управление бережливым производством. - М.: Стандарты и качество, 2013.
6. Марков В.П. Кайдзен - долгосрочная стратегия японского менеджмента [Электронный ресурс] / В. Марков. - Электрон. дан. - 2015. - Режим доступа http://www.leaninfo.ru/2010/06/11/kaizen-dolgosrochnaya-strategiya-yaponskogomenedzhmenta/, свободный.
7. Марчвински Ч.А., Шука Д.Д. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.