Условия современного мира характеризуются растущей скоростью изменений и неопределенностью внешней среды. Модернизация российской промышленности, внедрение в производство новых инновационных технологий требует от производственных систем предприятия высочайшей скорости принятия решений для внедрения новых технологий и реализации новых разработок. Сегодня правила игры на рынке диктует потребитель. Его требования к качеству продукции, ее характеристикам, скоростью доставки постоянно повышаются и характеризуют новую эпоху развития бизнеса - эру потребителя. Чтобы успешно работать в новой динамичной среде предприятиям приходится постоянно приспосабливаться к новым требованиям клиента, новым технологиям, новым управленческим концепциям, изменениям в законодательстве и т.д.
В связи с мировым экономическим кризисом, последствия которого еще долгое время будут оказывать негативное влияние на отечественные предприятия, повышая нестабильность системы, скорость и эффективность подобных преобразований играет важнейшую роль для конкурентоспособности предприятия. Поэтому в последнее время на первый план выходит вопрос об адаптации производственной системы предприятия к изменяющимся условиям среды, в том числе и адаптация к новым управленческим концепциям, одной из которых является концепция бережливого производства.
Однако не стоит забывать, что данная концепция сформировалась в Японии и была впоследствии дополнена опытом стран Европы и США. Применение любой западной или восточной технологии в российских условиях несколько отличается от оригинального исполнения. Различный уровень развития бизнеса в целом, разные школы управления, значительный разрыв в уровне технологической культуры и качестве производственной базы, все эти отличия предполагают некоторую адаптацию системы или, как минимум, смещение акцентов. Попытка прямого переноса решений из одной бизнес среды в другую редко бывает удачной.
Принято считать, что наиболее значительные отличия у нас в качестве производственного оборудования. Российская производственная база в целом действительно устарела и находится в весьма плачевном состоянии. Но, старые производства есть и в Европе и в США. Безусловно, выпускаемую ими продукцию нельзя считать эталоном высочайшего качества, но получаемый результат значительно превосходит российский уровень.
Основной проблемный аспект внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях это люди, их менталитет, знания и навыки, которыми ни обладают, отношение к процессам, в которых они принимают участие. Западным специалистам уже не нужно объяснять преимущества процессного подхода и проектной системы. Множество современных управленческих инструментов они изучали в школе или институте и принимают их естественно и безоговорочно. Они изначально готовы к тому, что постоянная борьба за долю рынка диктует жесткие требования активного развития для каждого в отдельности и всех в целом. Сложности возникают при изучении и внедрении статистических инструментов. И сложности эти, в основном, технического характера.
Российская базовая школа образования заложила в специалистов огромное количество сложной технической информации, к сожалению, достаточно редко используемой в практической деятельности в полном объеме. На каждом предприятии найдутся специалисты, способные разобраться в статистических инструментах и математических обоснованиях решения задач. При этом часто полностью отсутствует навыки современного управления работой группы в проекте, умение согласовать цели и задачи различных подразделений, видение процесса в целом и даже способность организовать эффективное совещание.
Наши люди, в целом, в меньшей степени склонны верить корпоративным лозунгам и менее дисциплинированны, чем работники в Японии, Америки и даже Европы. Поэтому программы стимулирования и мотивации должны быть более адресными и жесткими. И, наконец, исключительно настойчиво нужно развивать идею о необходимости и неизбежности активного управления изменениями. Негативное влияние оказывают непонимание обязательности постоянного развития руководителями и излишний оптимизм, убеждающий, что всё и так будет хорошо. Соответственно, при внедрении системы особое внимание нужно уделить экономической эффективности проектов и качеству коммуникации участников проектов и руководства предприятия.
Из-за грядущих изменений философии организации и управления производством возможно интенсивное распространение личностной дезадаптации у сотрудников. Это сказывается не только на личностном, но и на производственном уровне. Поэтому предлагается расширенным вариантом программы обучения в организации сделать «обучение совладанию» с ситуацией неопределенности посредством ситуационных групп, кризисных центров и других инструментов, помогающих сотрудникам справляться с изменениями в их деятельности. Это вполне экономически оправдано, так как большинство таких изменений влияют на производительность труда. Таким образом, должно проводиться непрерывное обучение сотрудников с принципами и методами новой концепции, с целью восприятия ими новой философии и последующей адаптации в измененной производственной системе. К предлагаемым методам адаптации персонала к методам бережливого производства относятся:
- Проведение различных собраний и совещаний для информирования сотрудников о возможностях новой концепции, опыте внедрения и т.д.
- Адаптация системы целей. Старая система целей уже может не соответствовать реалиям новой стратегии, поэтому также нуждается в пересмотре в соответствии с концепцией бережливого производства.
- Проведение занятий и тренингов, как силами предприятия, так и с привлечением специалистов консалтинговых центров и ВУЗов.
- Достижение необходимого уровня самообучения в организации.
- Приоритет механизма адаптации «снизу вверх», так как данный подход способен создать и поддерживать механизмы обратной связи.
- Пересмотр системы мотивации, т.е. создание такой системы мотивации, которая бы поощряла работников постоянно совершенствовать свою деятельность.
Учитывая, что перейти на технологии бережливого производства всем предприятием сразу не получится, а необходимо постепенно выстраивать потоки по участкам или цехам, то в группу по внедрению должны входить специалисты с этих участков, прошедшие до этого предварительное обучение, а помогать им в этом должны специалисты из специально созданного отдела, в котором могут быть как переобученные работники из штата, так и новые люди, имевшие подобный опыт. При формировании рабочей группы необходимо привлечь ведущих специалистов всех функциональных служб, а также руководителей производственных подразделений. Важнейшими критериями для выбора участников группы должны стать профессиональная квалификация сотрудника и психологическая совместимость его с остальными членами команды.
Ориентированный по целям обмен информацией является своеобразной формой изучения опыта. Основная структура изучения опыта может быть в любое время превращена в реализацию работы по изменению организационной культуры. Сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации и тем самым мотивировать их к еще большей отдаче.
Благодаря признанию статуса эксперта по изменениям на своем собственном рабочем месте сотрудники получат мотивацию для активного участия в проекте внедрения бережливого производства. При этом весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (в данном случае особенно социальной и личной компетенции). Как показала практика, люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами.
Новое подразделение необходимо т.к. переход на бережливое производство подразумевает не разовое действие, а постоянный процесс совершенствования, т.е. должны быть люди которые все свое рабочее время посвящают вопросам развития новой концепции, выстраиванию процессов адаптации.
Необходима поддержка процессов абсолютно всеми сотрудниками предприятия.
Деятельность по внедрению бережливого производства должен возглавить директор предприятия, именно под его руководством, используя руководящую роль во всех сферах деятельности, проходит формирование стратегии дальнейшего развития. Далее по каждому направлению должны быть назначены ответственные лица: стандартизация - технологи или директор по производству, СМК - менеджер или директор по качеству и т.д. Но самое главное - на предприятии должен быть координатор внедрения - человек, занимающийся только этой деятельностью. Он должен готовить все распоряжения, планы-графики, готовить обучение, обеспечивать информацией и др. Должна быть разработана и утверждена определенная организационная структура по внедрению системы бережливого производства. Предлагаемая модель такой структуры, разработанная и реализованная на заводе «Световые технологии» в г. Рязани приведена на рисунке.
Что именно делать координатору по внедрению и адаптации - решает каждое предприятие самостоятельно. Но в любом случае этот человек несет идею в массы и связывает деятельность всех направлений. Раз в квартал координатор проводит с комитетом каждого направления совещания по следующий. самооценке. На них комитет оценивает свою деятельность за последний квартал и ставит цели.
Организационная структура по управлению адаптацией бережливого производства
Зачастую строительство культуры бережливого производства на русский лад начинается с наведения порядка, упорядочения организационной структуры и устранения больших запасов комплектующих, как самого явного и неудобного атавизма мешающего инновационному развитию компании. Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.
Оптимизация работы внутренней системы направлена на формирование правильной иерархии в системе ценностей как для внутренних, так и для внешних потребителей. Высвобожденные ресурсы следует направить на работу с поставщиками, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (Supply Chain Management), по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок» и одновременно это ведет к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.
Уменьшение издержек и повышение качества конечного продукта - «следующий технологический этап» на пути создания бережливого производства. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).
Выполнение данной последовательности действий ведет к тому, что на предприятии начинает выстраиваться действенная система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Командные действия всего коллектива предприятия направлены на устранение причин недопонимания, несоответствий и лишних необоснованных издержек. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии. Один из признаков серьезности намерений в отношении бережливого производства -внимание к вспомогательным производственным процессам. В российских условиях эта сфера, как правило, недоинвестирована, по оценкам специалистов, вложения в инфраструктуру составляют одну десятую от основного производства [2].
ООО «Завод «Световые технологии» обладает значительным потенциалом для успешного внедрения и освоения концепции бережливого производства, поскольку сотрудники предприятия - это команда молодых и грамотных специалистов, средний возраст которых не превышает 35 лет. Данный факт говорит о возможности достаточно эффективного восприятия новых идей и проведения обучения. В данной области предприятие обладает существенным потенциалом развития, т.к. небольшой средний возраст сотрудников дает им возможность легче адаптироваться к изменяющимся условиям. При активном участии автора с осени 2009 года в ходе реализации «пилотного» проекта по внедрению бережливого производства в цехе металлообработки и покраски завода «Световые технологии» регламентирован и налажен механизм обратной связи, выраженный в форме подачи сотрудниками предложений (кайдзен-предложения) по совершенствованию и оптимизации деятельности. На предприятии была выявлена необходимость в проведении обучения сотрудников и руководства основным идеям и принципам концепции. Для этой цели на заводе ведется активная совместная работа с различными консалтинговыми фирмами, а также специалистами из ВУЗов. Недостаток адаптивности в данной сфере может быть компенсирован тесным взаимодействием руководителей с внешними консультантами, которые способны не только эффективно решать возникающие вопросы, но и организовывать коллективную работу руководителей, направленную на решение проблемных вопросов, например, проводить деловые игры или мозговые штурмы. Однако в настоящее время в сфере бережливого производства работает большое количество консалтинговых компаний. Многие из них предоставляют лишь поверхностную информацию, не раскрывая философии и основной методологии.
Внедрение новой методологии ведения бизнеса, ломка устоявшихся стереотипов почти всегда связана с кризисом в организации. Именно от того насколько успешно предприятие сможет справиться с кризисом внедрения зависит, будет ли принята новая концепция сотрудниками предприятия или будет отторгнута. Особенно это актуально для концепции бережливого производства, зарождавшейся в США и Японии, странах с совершенно иным менталитетом, практикой видения бизнеса, традициями и обычаями в деловой сфере.
Внедрение новой концепции бережливого производства должно производиться поэтапно, с соответствующей проработкой и предварительной организационной поддержкой в производственной системе. Структура и функции всех составляющих должны быть продуманы и описаны в стандартах или других документах предприятия. Так как подобные изменения являются одним из самых важных проектов организационных изменений за всю историю существования предприятия, эффективность функционирования его в производственной системе может дать существенный положительный синергетический эффект и продлить жизненный цикл организации.
Концепция бережливого производства способна оказать существенное влияние на повышение производительности труда и качества продукции на отечественных предприятиях. Однако слепое копирование восточных или западных технологий внедрения бережливого производства обречено на провал. Поэтому при выборе методов реализации следует выделить ключевые особенности каждого отдельного предприятия, определить наиболее значимые факторы и затем адаптировать бережливое производство, создавая уникальную производственную систему, способную преодолеть внутреннее сопротивление и вывести предприятие на новый уровень своего развития. Необходимо четко понять тот факт, что как в производственной системе компании Toyota, так и в основе концепций и технологий бережливости нет ничего восточного или азиатского. Все это комплекс рациональных подходов, применимых в любой стране. Поэтому отторжение концепции бережливого производства как чуждой идеологии, неспособной адаптироваться в России, объясняется простым нежеланием руководства компаний, работников предприятий пересмотреть свой стиль управления и совершить кардинальные переворот в организации системы производства. Именно адаптация бережливой идеологии к реальным условиям должна стать ключевой основой в построении бережливых, самообучающихся организаций и повышения потенциала российских предприятий.
Литература
- Вумек Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. Вумек, Д. Джонс. - М.: Альпина Букс, 2008. - 472 с.
- Масааки И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / И. Масааки. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 274 с.
- Мейер К. Живая организация. Компания как живой организм / К. Мейер, С. Дэвис. - М.: Добрая книга, 2007. - 366 с.
- Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. -М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 1999. - 448 с.
- Солдак Ю.М. Производственные системы: организация и перспективы развития / Ю.М. Солдак. - М.: Машиностроение, 1993. - 128 с.
- Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец [и др.]. - М.: ИНФА-М, 2003. - 528 с.
Д.А. Безукладов, ассистент
Рязанский государственный радиотехнический университет, г. Рязань
E-mail: