Научная концепция и передовая практика организации бережливого производства

Бережливое производство представляет собой комплексную систему эффективной организации и управления процессами изготовления и поставки требуемой продукции своим заказчикам с минимальными затратами ресурсов и в точно заданные сроки выполнения работ. Новая концепция организации бережливого производства была впервые разработана в 1948 году Таити Оно и окончательно внедрена в 1973 году в японской автомобильной корпорации Toyota Motor Company, где получила название Toyota Production System - TPS [7]. С тех пор эта система стала всемирно признанной и широко применяемой. В американской промышленности с 2000 года она называется Lean Production System - LPS, что в русском переводе буквально означает «ленивый, скудный, худой, бедный». В нашей научной и учебной литературе укрепилось наиболее точное понятие - «бережливое производство» (БП), означающее «экономное расходование производственных ресурсов» [1, 3, 6].

Бережливое производство основано на системе научного управления производством Фредерика Тейлора и системе организации конвейерной сборки автомобилей в поточном производстве Генри Форда [11].

Система Тейлора заключается в использовании научных принципов управления человеческой деятельностью, повышающих эффективность производства:

• правильное разделение труда;
• выработка научных основ технологии и организации производства;
• проектирование методов выполнения работы;
• равномерное распределение трудовых обязанностей между работниками;
• точный учет затрат рабочего времени;
• непрерывное производственное обучение и развитие квалификации рабочих;
• дружественное сотрудничество администрации с рабочими;
• стимулирование персонала за перевыполнение урочного задания.

Система Форда позволяет успешно соединить конвейерную сборку автомобилей с разделением процесса на отдельные операции. На конвейере каждый рабочий выполняет только одну операцию, необходимые детали доставляются к рабочим, а не наоборот. Своих рабочих организаторы заставляли соблюдать на конвейере два правила:

1. никогда не делать больше одного шага;
2. не допускать наклонов вперед или в сторону.

Первые опыты со сборочным конвейером Г. Форд произвел в апреле 1913 года при сборке магнето. Работа была разделена на 29 операций, и время сборки деталей сократилось с 20 до 13 мин, а в дальнейшем - до 5 мин.

Основная экономическая задача поточного производства состояла в снижении издержек и достижении бережливости. Как считал Г. Форд, расточительность и алчность - самые страшные враги производства:

• алчность - погоня за немедленной прибылью, стремление как можно дороже продать продукт, что представляет род близорукости.

Г. Форд одним из первых установил непреложные правила бережливого производства:

• производить с минимальной затратой материала и человеческой силы;
• продавать с минимальной прибылью;
• повышать доход за счет роста объемов производства.

В первый 1903 год было собрано и продано 1708 автомобилей, в 1907 - уже 8423 машины. В 1911 году Форд сбавил цену на автомобиль с 950 до 780 долларов и достиг продажи 34528 машин. В 1924 году выпуск составил 1873000 автомобилей. С 1908 по 1926 годы было выпущено свыше 13 млн недорогих автомобилей модели Т. Большой и сложный путь содержит многолетняя история перехода Г. Форда к бережливому производству легковых автомобилей [11].

Сущность современного бережливого производства или поставки продукции «точно в срок» означает организацию изготовления товаров и их доставку заказчику в строго заданном количестве и в точно установленное время - именно тогда, когда они нужны потребителю: ни раньше, поскольку в этом случае они не нужны покупателю и будут ожидать своего клиента в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ждать заказчикам. Точные сроки поставок должны строго соблюдаться по всему производственному циклу:

• готовые автомобили - к моменту продажи;
• комплектующие изделия - к моменту сборки готовой машины;
• отдельные детали - к моменту сборки узлов;
• материалы - к моменту изготовления деталей.

В современной зарубежной теории и практике организации производства понятие «бережливое производство» используется в качестве эквивалента понятия «точно в срок», имеющего много различных формулировок [8]:

• бережливая синхронизация производственных операций;
• производство в режиме синхронного потока;
• производство без материальных запасов;
• производство с высокой скоростью;
• производство с коротким временем цикла;
• производство в непрерывном потоке;
• гибкое производство по точносрочным заказам.

Бережливое производство - это новая концепция организации производства, предусматривающая в качестве основной своей цели ликвидацию всех видов потерь путем создания более динамичных производственных процессов, способных обеспечить выпуск конкурентоспособных товаров и предоставление услуг более высокого качества, надежнее и быстрее, а самое главное - при низких затратах.

Бережливое производство - это новая философия управления производством, основанная на соблюдении трех важнейших условий достижения высокой экономической эффективности:

• ликвидация всех видов потерь;
• привлечение всего персонала к повышению качества работы;
• непрерывное улучшение организации производства.

Бережливое производство позволяет наиболее экономичными средствами обеспечивать выполнение на каждом предприятии основных целей производства: качество, скорость, надежность, гибкость, стоимость, конкурентоспособность.

Следовательно, основой бережливого производства можно считать новую японскую систему планирования, организации и управления производством и поставками продукции «точно в срок», которая в свою очередь базируется на известной американской системе поточного производства. По опыту поточного производства у нас построены Горьковский (1935) и Волжский (1967) автомобильные заводы.

В современном бережливом производстве главными системами прогрессивной организации производства и современными методами управления по своему удельному весу считаются следующие три:

1. система исключения в процессе производства потерь ресурсов - 80 %;
2. система улучшения организации производства - 15 %;
3. система канбан - 5 %.

Бережливость достигается за счет организации процессов и операций. Процесс -движение во времени и в пространстве предмета труда с целью его преобразования в готовую продукцию. Операция - взаимодействие оборудования и рабочих в процессе преобразования предмета.

Процессы и операции подразделяются в бережливом производстве на пять последовательных стадий, или элементов:

• обработка - физическое изменение предмета;
• контроль - сравнение предмета со стандартом;
• транспортировка - изменение положения в пространстве;
• задержка процесса - перерывы в работе оборудования и персонала;
• задержка партии - ожидание в очереди на обработку, контроль, транспортировку.

В каждом процессе совершаются рабочие действия двух видов:

• добавляющие ценность - обработка;
• не добавляющие ценность - контроль, транспортировка.

Проектирование процессов и операций осуществляется путем построения потока ценностей, включающего все действия работников - как создающие, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы и операции: от разработки проекта до изготовления изделия или от принятия заказа до доставки товара. В поток включаются три категории операций:

• необходимые работы для непосредственного изготовления продукции;
• побочные работы, требующие выполнения дополнительных действий;
• потери, связанные с затратами рабочего времени или других ресурсов.

На японских фирмах потерями являются следующие семь видов:

1. Перепроизводство - наихудшие потери или, говоря по-японски, преступление, когда делается что-то больше или раньше, чем надо для выполнения заказа.
2. Ожидание - пассивное наблюдение за работой оборудования.
3. Лишняя транспортировка ресурсов - доставка материалов самим рабочим.
4. Излишняя обработка - отступление от технологии.
5. Лишние движения - поиск, укладка, ходьба (1 шаг в процессе работы равен более 200 км ходьбы в год).
6. Избыток запасов сырья - незавершенное производство.
7. Дефекты - проверка, исправления, замена.

На предприятиях используются следующие инструменты устранения потерь:

• упорядочение рабочих мест по системе 5С;
• всеобщий уход за оборудованием;
• наглядная информация о процессах;
• установление единого такта выпуска продукции;
• построение карты потока создания ценности;
• организация потока единичных изделий;
• вытягивание продукта по стадиям производства;
• пространственное расположение оборудования - точечное, линейное, ячеистое, замкнутое;
• автоматизация работы оборудования - независимость от оператора;
• быстрая переналадка оборудования - до 1 мин;
• стандартизация операций - совершенство, безопасность, производительность;
• высокое качество продукции - цель «Тойоты», например, свести брак к нулю.

Как подтверждает передовой опыт, основные преимущества бережливого производства по сравнению с традиционными системами сводятся к следующим производственным результатам:

• снижение уровня запасов материалов и готовой продукции;
• повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
• сокращение сроков производства и поставок продукции потребителям;
• обеспечение высокой производительности и эффективности производства;
• участие рабочих в совершенствовании организации производства;
• установление партнерских отношений с поставщиками и потребителями;
• снижение количества непроизводительных работ, связанных с перемещением и хранением товаров;
• сокращение потребных производственных площадей.

В табл. 1 приведены сравнительные показатели эффективности бережливого производства в крупнейших автомобильных корпорациях Америки, Германии, Швеции и Японии, свидетельствующие о значительных преимуществах японских методов управления производством [7, 8].

Таблица 1

Сравнительная эффективность бережливого производства автомобилей

Внедрение бережливого производства предполагает участие менеджеров (мастеров) и рабочих в совершенствовании организации и рационализации производства. Роль мастера в бережливом производстве заключается в осуществлении следующих функций:

• определяет проблемы;
• исследует проблемы;
• выдвигает идеи;
• обобщает идеи;
• подает предложения;
• организует производство.

Рассмотрим подробнее личное участие мастера в нормировании работ в бережливом производстве и расчете штучного времени. Штучное время - единая для всех поточных линий норма времени в минутах и секундах изготовления изделия. Основой для его расчета служат следующие исходные данные и практические действия:

1. Месячный выпуск продукции, определяемый потребительским спросом: N = N_c.
2. Дневная выработка, рассчитываемая исходя из месячного спроса и количества рабочих дней в месяц: N_flK = N / Р_дн.
3. Штучное время, равное отношению числа рабочих часов в день (смену) к дневной (сменной) выработке: Т_шт = Т/N™.
4. Такт поточной линии, принимаемый равным штучному времени, по которому разрабатывается технологический процесс.
5. Определяется потребное количество оборудования.
6. Производится пространственная планировка.
7. Требуемое количество рабочих рассчитывается по такту линии.
8. Составляется карта трудового процесса.
9. Проверяется мастером лично возможность выполнения на практике всех ручных операций без напряжения в пределах такта линии.
10. Распределяются различные операции между рабочими и устанавливается их порядок.

Внедрение бережливого производства на отечественных предприятиях требует соблюдения целого ряда организационных условий (табл. 2).

Таблица 2

Основные организационные условия внедрения бережливого производства

Таким образом, бережливое производство характеризуется многими высокими организационно-экономическими показателями. Важнейшими из них служат качество продукции, скорость производства, экономическая эффективность и др. Скорость производства применима для оценки эффективности по отношению ко всем процессам. Медленные процессы - это весьма дорогостоящие процессы. Одними из главных показателей бережливого производства являются продолжительность цикла обработки изделия, такт выпуска продукции, штучное время, размеры партии запуска-выпуска изделия. В большинстве рабочих процессов примерно 90-95 % времени выполнения заказа составляют перерывы в производственном цикле, период отклонения, нарушение ритмичности производства, что требует совершенствования его организации на каждом работающем предприятии [3].

В заключение необходимо найти ответ на возникающие следующие вопросы.

Почему Япония стала лидером в организации бережливого производства?

Как нам выйти из постоянного кризиса производства и попасть в группу лидеров?

Кто может помочь выходу наших предприятий из кризиса?

Ответы на эти вопросы требуют некоторых сопоставлений и характеристик природных, кадровых, социальных и других факторов.

Особенности Японии:

• малая территория - 370 тыс. кв. км;
• большая численность населения - 130 млн чел.;
• бедность природных ресурсов;
• большой импорт ресурсов;
• производство товаров высокого качества;
• низкая себестоимость;
• высокая производительность;
• бережливость и экономность людей;
• уважение к работникам компании.

Сравнительные данные природных и территориальных характеристик четырех ведущих мировых держав приведены в табл. 3.

Таблица 3

Сравнительные характеристики четырех стран

По своим природным ресурсам Япония занимает одно из худших мест. Все ее преимущества заключаются в человеческих факторах, в методах организации и управления производством и в мотивации труда работников, нацеливающих персонал на всемерную и повсеместную бережливость.

Основные преимущества работников:

• групповое сознание;
• чувство равенства;
• желание улучшать;
• большое усердие;
• высокая квалификация;
• стремление к совершенству;
• жизненные помыслы вокруг работы;
• трудоголизм работников;
• единство рабочих и компании;
• преданность фирме.

Социальные условия труда японских рабочих:

• высокая оплата труда;
• фирменный патриотизм;
• пожизненный наем;
• воспитание группового сознания;
• преодоление индивидуализма;
• сокращение сверхурочных работ;
• низкая текучесть кадров ~ 1,5 %;
• отсутствие увольнений и безработицы;
• привлечение сезонных рабочих.

В японских фирмах действуют две ставки:

• личная, или возрастная, тарифная ставка, например равная при стаже 8 лет в возрасте 26 лет ~ 100 тыс. иен в месяц;
• трудовая тарифная ставка - стимулирующая по результатам (балл) и квалификации (разряд), например рабочий 5-го разряда при 10 баллах - 52 тыс. иен, что составляет более 150 тыс. иен в месяц, или 45000 руб. (100 иен ~ 30 руб.).

Как видно, выход нашей промышленности из кризиса требует кардинального улучшения технологии, организации и управления отечественным производством на основе принципов бережливости, экономии ограниченных ресурсов и полного использования всех факторов производства, в первую очередь развития человеческих способностей. Для наших машиностроительных предприятий существует множество путей выхода из экономического кризиса:

1. выбор и проектирование новой продукции и технологии;
2. производство конкурентоспособной продукции в соответствии с рыночным спросом по системе «точно в срок»;
3. переход от сырьевой экономики к инновационной (1 кг металла стоит примерно 1 доллар, корабля - 4, станка - 10, автомобиля - 20, самолета - 350);
4. обеспечение высокого качества товаров при низких издержках;
5. развитие внутреннего рыночного спроса и покупательной способности работников;
6. повышение роли человеческого фактора - от руководителя до рабочего, в особенности мастера-организатора;
7. подготовка в высшей школе и «доводка» на предприятии менеджеров - организаторов бережливого производства;
8. обеспечение достойной оплаты труда всех категорий работников;
9. полное использование зарубежного и отечественного опыта, включая в первую очередь:

• 12 принципов повышения производительности труда Г. Эмерсона;
• 14 принципов совершенствования управления производством и повышения качества Э. Деминга [2];
• 20 ключей практической программы революционных преобразований на предприятиях И. Кобаяси;
• 5 принципов улучшения управленческой деятельности П.М. Керженцева;
• многолетний опыт Волжского автозавода - поточно-массовое производство.

Таким образом, в качестве основного заключения следует отметить, что кризис или спад производства - это одна из форм изменения его состояния, один из признаков функционирования рыночной экономики. Его надо учиться преодолевать самим предприятиям, чтобы остаться в бизнесе на соответствующем рынке производства. Рынок признает только лидеров. Лидерами в освоении бережливого производства на отечественных предприятиях считаются:

• Центр «Оргпром» (г. Екатеринбург);
• Центр «Приоритет» (г. Н. Новгород);
• Высшая школа бизнеса МГУ (г. Москва);
• Институт менеджмента МАИ (г. Москва);
• Волжский автозавод (г. Тольятти).

Опыт внедрения бережливого производства в наиболее полной мере отражен в приведенном библиографическом списке научных и учебных публикаций [1-10].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бухалков М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2010. - 511 с.
2. Деминг В.Э. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994. - 498 с.
3. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 360 с.
4. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2003. - 360 с.
5. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Дело, 2008. - 568 с.
6. Кочетков В.И. Модели современной (бережливой) организации производства: Научный альманах. Выпуск 7. - М.: МАИ, 2006. - С. 53-71.
7. Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 288 с.
8. Слак Н., Чеймберс С., Джонстон Р. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 790 с.
9. Стивенсон В.Д. Управление производством / Пер. с англ. - М.: Бином, 1999. - 928 с.
10. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г. Туровца. - М: ИНФРА-М, 2005. - 544 с.
11. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.