Методика внедрения бережливого производства и процессного подхода силами организации

Скачать в pdf-формате

Опубликовано в Статьи по бережливому производству

  1. Введение
  2. Система 5S
  3. Карта потока создания ценности
  4. Начальные шаги построения карты потока создания ценности
  5. Переход к процессному подходу
  6. Опыт внедрения похожих методик
  7. Выводы
  8. Библиографический список

Введение

В условиях непрерывно развивающейся внешней среды предприятиям становится все сложнее сохранять конкурентоспособность на рынке. Для непрерывного совершенствования разрабатывается множество концепций менеджмента, различающихся по своему содержанию и затратности.

Несмотря на многообразие современных подходов к менеджменту, большинство российских предприятий относятся к ним скептически, будучи сориентированными на краткосрочную прибыль, не видя долгосрочной перспективы. Как отмечал Дж. Джуран, многие руководители думают, что обеспечение качества требует больших инвестиций и предполагает увеличение расходов [1]. Данная точка зрения до сих пор распространена в российском бизнесе, в то время как большинство западных компаний уже перешло ко второй трактовке слова «качество», рассматривая это понятие как свободу от недостатков и сокращение издержек. Наиболее наглядно данный подход реализован в концепции «бережливого производства», основанной на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Рассмотрим один из вариантов внедрения данной концепции.

Система 5S

Первым шагом должно стать внедрение системы 5S - пяти простых принципов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые, можно извлечь максимальную выгоду из имеющихся ресурсов [2]. В ее основе лежит ясная и в то же время инновационная идея: все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано. Система 5S - это альтернативный подход к эффективному производству: устранение потерь за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования. 5S состоит из пяти этапов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.

Наибольшего внимания заслуживает четвертый этап. Стандартизация - это создание унифицированного подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель стандартизации - предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов и стимулировать их ежедневное и полномасштабное применение. Первый шаг внедрения стандартизации -определение ответственных за выполнение той или иной деятельности в рамках системы 5S. Второй шаг -встраивание комплекса процедур 3S в ежедневный трудовой распорядок. Третий - проверка внедрения 3S. Определить степень реализации этапов системы 5S позволяет визуальное управление, то есть использование средств, информирующих о стандартах выполнения той или иной работы. Главный козырь визуального управления - это возможность с первого взгляда определить разницу между правильным выполнением работы и неправильным.

На первом шаге внедрения стандартизации -определении ответственных - целесообразно составить карту ответственных или план помещения, на котором цветом выделены зоны ответственности отдельных участников рабочего процесса [3]. Если человек работает на определенном месте, то очевидно, что он должен быть хозяином этого рабочего места и определять, что, как и где там находится, как часто делается уборка и так далее. Если в какой-то определенной рабочей зоне никто постоянно не работает, такая зона получает «хозяина» из тех, кто появляется там довольно часто. В этом случае «хозяин», скорее всего, понимает, какие работы выполняются в этой зоне, и может установить соответствующие стандарты (хранения, размещения, уборки и так далее). Стандарты должны быть короткими (не более двух страниц), наглядными (в 90% случаев рисунок, таблица, фотография или схема лучше, чем текст), понятными (не стоит пользоваться специализированными терминами, если они ничего не говорят тому, кто будет читать стандарт), четко сформулированными (стандарты не должны содержать требований, интерпретируемых двояко, текст должен быть понятен читающему с первого прочтения) и доступными (все заинтересованные стороны должны иметь доступ к стандартам) [4].

Несомненным преимуществом системы 5S является вовлеченность персонала в разработку документации, что позволяет представить стандарты на доступном и понятном простым рабочим языке. Также важно разделение ответственности, которое будет использовано при внедрении следующего элемента «бережливого производства».

Карта потока создания ценности

Вторым шагом должно стать создание карты потока создания ценности. Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Визуализация потока создания ценности с помощью карты может использоваться в качестве инструментов коммуникации, планирования бизнеса и управления процессом. Карта потока создания ценности - важный язык общения. На первоначальной стадии построение карты потока создания ценности выполняется по шагам, приведенным на рисунке. Обратим внимание, что «построение будущего состояния» выделено, так как главная цель - разработка и построение бережливого потока создания ценности. Описание текущего состояния без планирования будущего не имеет большого смысла. Самое важное -это правильная карта будущего состояния.

Начальные шаги построения карты потока создания ценности

Первый шаг - описание текущего состояния - выполняется путем сбора информации на рабочем месте. Этот процесс предусматривает получение информации, нужной для построения будущего состояния. Стрелки между текущим и будущим состояниями идут в обоих направлениях, показывая, что действия по разработке текущего и будущего состояний частично совпадают. Идеи относительно будущего состояния будут появляться в процессе построения карты текущего состояния. Аналогично при описании будущего состояния будет выявляться важная информация о текущем состоянии, которая была пропущена первоначально.

Последний шаг - это подготовка и активное использование плана внедрения, в котором на одной странице описывается, как планируется достичь будущего состояния. Затем, когда будущее состояние станет реальностью, нужно приниматься за построение новой карты будущего состояния. Так выглядит процесс непрерывного улучшения на уровне потока создания ценности. В каждый момент времени должна быть карта будущего состояния.

Привлекательность этой модели состоит в том, что результатом работы по созданию и внедрению карт будут лишь несколько листов бумаги (карта будущего состояния и план его достижения) [5].

Оба вышеупомянутых элемента «бережливого производства» реализуются силами компании, что позволяет представить ситуацию изнутри, с учетом всей специфики протекающих процессов.

Переход к процессному подходу

Для успешного функционирования организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которую он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии [6].

Данные, полученные на этапах внедрения системы 5S и карт создания потока ценности, могут быть использованы при описании бизнес-процессов компании. Возникает вопрос о соотношении между потоками в понимании бережливого управления и процессным подходом. Чтобы не усложнять систему управления организацией целесообразно совместить эти два понятия: процессы и потоки могут совпадать. Но основной поток создания ценностей для внешних потребителей может быть разбит на несколько процессов, основанных на функциональной структуре: прием заказа потребителя, проектирование, производство, отгрузка продукции. Хорошей практикой процессного менеджмента в мире считается определение сквозных процессов (англ. end-to-end processes) [7]. Сквозные процессы следует выделять в зависимости от конкретной специфики и условий деятельности организации. Кроме того, приоритеты выбора сквозных процессов для целей улучшения могут меняться с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации [8]. Подробное описание процессов, сделанное на этапе построения карт потока создания ценности, поможет найти этапы производства, не добавляющие ценности, и, следовательно, сократить потери. Объединение потоков позволит найти дублирующие операции (к примеру, в документообороте) и установить взаимосвязи между подразделениями, что даст информацию для оптимизации бизнес-процессов. Таким образом, при одновременном применении методики бережливого производства и процессного подхода не только не вызывают противоречий, а могут дать больший положительный эффект, чем применение разрозненных методик управления качеством.

Опыт внедрения похожих методик

Параллельное внедрение системы 5S и карт потока создания ценности было применено на Иркутском авиационном заводе, являющемся в данный момент одним из ведущих предприятий по внедрению «бережливого производства» в России. Работы по внедрению «бережливого производства» были начаты в конце 2008 г., и за прошедшие пять лет были достигнуты следующие показатели: выполнены требования заказчиков по увеличению объемов производства компонентов в 1,5-2 раза (без привлечения дополнительных инвестиций); обеспечена на заданном уровне рентабельность производства компонентов. Применение системы 5S позволило упорядочить на производственных участках размещение средств технологического оснащения, деталей, заготовок, инструмента, сократить затраты на их поиск и, как следствие, повысить эффективность работы высокопроизводительного оборудования. Повышение эффективности использования высокопроизводительного оборудования составило около 27%. На сегодняшний день на предприятии обучено около 2500 человек, что составляет 20% персонала. Необходимо отметить, что обучение сотрудников организовано на постоянной основе и проходит параллельно с внедрением инструментов и методик в производственные процессы. Внедрение бережливого производства поспособствовало раскрытию и развитию творческого потенциала сотрудников. Люди высоко оценивают внимание руководителей, которое оказывается их идеям, а также помощь с их стороны при реализации этих идей. Все это способствует повышению лояльности сотрудников, росту их самооценки и ощущению сопричастности к успехам и проблемам своего подразделения и предприятия в целом [9].

Выводы

Внедрение процессного подхода является одним из главных требований стандарта ИСО 9001 -2008, сертификация на соответствие которому рассматривается как показатель надежности и конкурентоспособности компании. Однако многие организации подходят к этому формально, ограничиваясь разработкой документации, написанной привлеченными консультантами, что к тому же влечет дополнительные расходы. Предложенный подход на основе элементов «бережливого производства» позволяет разработать документацию силами сотрудников с учетом специфики производства на простом, понятном языке, повысить грамотность работников и их заинтересованность в конечном результате.

Библиографический список

  1. Joseph M. Juran. Juran's quality handbook. McGraw Hill, 1998.
  2. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / пер. с англ. М.: Изд-во ИКСИ, 2007. 168 с.
  3. Казарин В.В. Инструменты 5S. Карта ответственных [Электронный ресурс]. URL: http://wkazarin.ru/2009/12/11/5S-tools-responsibility-map
  4. Снижение производственных издержек через внедрение элементов «бережливого производства»: метод. рекомендации / Е.А. Воронцова [и др.]. М.: МЦС, 2009.
  5. Ротер М., Шук Дж.. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 144 с.
  6. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2009.
  7. Калита Т.П. Потери в деятельности организаций: их понимание как первый шаг к их сокращению [Электронный ресурс]. URL: http://www.trn.ua/articles/5759
  8. Репин В.В. Субъективная реальность сквозных бизнеспроцессов [Электронный ресурс]. URL: http://quality.eup.ru/DOCUM4/draught.htm
  9. Яманов С.М. Лекарство из Японии: кейс по внедрению методов бережливого производства [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1687455

© Д.В. Михайлов

Иркутский государственный технический университет,

664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить