Методические аспекты организации бережливого производства на предприятии

Опубликовано в Статьи по бережливому производству

В современных условиях хозяйствования существует достаточное количество динамично развивающихся компаний, которые привлекательны для вложения капитала. Основная задача каждой компании не только выстоять в сложных условиях, но и продолжать развиваться. Для этого необходимо повышать эффективность предприятия по всем направлениям деятельности. В первую очередь, это может происходить за счет оптимизации затрат, повышения производительности имеющихся ресурсов, а также улучшения качества выпускаемой продукции. В связи с этим именно бережливое производство приобретает все большую актуальность.

Так, бережливое производство объединяет преимущества кустарного и массового производств, одновременно избегая высокой стоимости первого и негибкости второго. Оно использует команды многостаночников на всех уровнях организации и гибкое, автоматизированное оборудование, чтобы производить много количество продукции с огромным разнообразием.

Постепенно бережливое производство проникает в самые различные сферы человеческой деятельности во многих регионах мира. Идеи и методы именно бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран.

В конце ХХ века начался бум на перевод и издание книг об опыте внедрения TPS (Toyota Production System) и Бережливом производстве во всем мире. Наиболее популярной оказалась книга «Бережливое производство» Джеймса П. Вумека и Даниеля Т. Джонса, впервые опубликованная в 1996 году. Это издание было переведено на немецкий, польский, турецкий, корейский, японский и китайский языки. Тираж только на английском языке составил 300 тыс. экземпляров.

Второе издание этой книги вышло в 2003 году. В нем отражался опыт внедрения Бережливого производства по всему миру, начиная с момента опубликования первой редакции [1].

В России издание и широкое распространение литературы, связанной с внедрением TPS, Lean Production и других подходов к повышению эффективности производства, началось в XXI веке. Это стандарты ISO (ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14000), система сбалансированных показателей (BSC), реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), инструментарий QS, шесть сигм, кайдзен и др.

Необходимо отметить, что все эти методы взаимосвязаны и переплетены с Бережливым производством, а точнее, являются частными методами повышения эффективности управленческих систем.

В рамках терминологии Бережливого производства все производственные потери, которых необходимо избегать, описываются тремя японскими терминами муда, мура и мури (Muda, Mura, Muri) - или 3М.

Муда называют деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Мура - это неравномерность выполнения действий, например колеблющийся график работ, вызванный не изменениями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать.

Мури - это перегрузка (по сравнению с расчетной нагрузкой - проектом, трудовыми нормами) оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение длительного периода времени.

Для успешного внедрения Бережливого производства понадобятся, как минимум, пять составляющих:

• наличие агента перемен. Агент перемен - это человек, готовый и способный на решительные действия.
• основательные знания о Бережливом производстве и его основных инструментах. Источники знаний могут быть разными: конференции и семинары по Бережливому производству с посещением предприятий; стажировка на предприятиях с получением как теоретических, так и практических навыков и др.
• кризис в определенной области бизнеса. При отсутствии такого кризиса, который становится рычагом для перемен, его следует создать искусственно.
• наличие карт (описания) потоков создания ценности. Необходимо стремиться видеть весь поток создания ценности каждого продукта.
• решимость к быстрому внедрению перемен. Одно из важных свойств Бережливого производства - немедленная обратная связь. Члены команд по улучшениям и остальные сотрудники могут своими глазами видеть, как новые методы меняют все вокруг [2].

Особое внимание следует уделить рассмотрению современных подходов к внедрению бережливого производства на предприятии.

Бережливое производство предлагает альтернативную систему - вытягивающее производство, которое характеризуется производством малых партий продукции каждого типа в зависимости от непосредственной потребности потребителей.

Вытягивающее производство (Pull Production) - метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Вытягивающее производство направлено на предотвращение перепроизводства и служит одним из трех важнейших составляющих производственной системы точно вовремя.

Существует три основных типа вытягивающего производства:

Вытягивающая система супермаркета (Supermarket Pull System) - основной и наиболее распространенный тип вытягивающей системы, также известный под названием системы возмещения (восполнения), или вытягивающей системы типа А.

Последовательную вытягивающую систему (Sequential Pull System), известную под названием вытягивающей системы типа В, можно использовать, когда число видов деталей слишком велико, чтобы поддерживать запас каждого из них в супермаркете. Продукты, по сути, производятся на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму.

Смешанная вытягивающая система (Mixed Supermarket and Sequential Pull System). Вытягивающую систему супермаркета и последовательную вытягивающую систему можно применить в комбинации в виде смешанной системы, также известной под названием вытягивающей системы типа C. Применение смешанной системы может иметь смысл в тех случаях, когда действует правило 80/20, то есть когда небольшая доля видов деталей (примерно 20%) составляет большую часть (примерно 80%) ежедневного объема производства. Часто проводится анализ с целью разделения видов деталей на следующие группы по объему: А (высокий объем), В (средний объем), С (низкий объем) и D (редкие заказы). К категории D можно отнести детали, изготавливаемые по специальным заказам, или запасные части.

Подобная смешанная система позволяет выборочно применять как вытягивающую систему с использованием супермаркета, так и последовательную вытягивающую систему, при этом предприятие выигрывает от преимуществ обеих систем даже тогда, когда спрос сложен и изменчив. Обе системы могут функционировать одновременно, бок о бок по всему потоку создания ценности, или же можно использовать их для детали того или иного типа в различных точках вдоль отдельного потока создания ценности.

Интересным является метод сокращения времени цикла под названием точно вовремя (Just-in-Time).

Скорость процесса обычно измеряется временем цикла - общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Сокращение времени цикла может быть достигнуто при полном понимании технологически обоснованного маршрута движения материалов/ изделий/ компонентов в процессе работы с ними и управлении ими в пределах процесса.

До начала внедрения методики точно вовремя и изменения компоновки оборудования следует обязательно тщательно изучить существующий процесс и документировать его на диаграмме потока или с помощью карты потока создания ценности. Чтобы внедрение прошло успешно, следует провести обучение персонала и правильно, не занижая показателей, оценить стоимость перемен [3].

Метод первым вошел - первым вышел (First in - First out, FIFO) - принцип и метод поддержания точной последовательности производства и доставки, при которой деталь, поступившая в процесс или на хранение первой, первой выходит из процесса или со склада. Такой подход позволяет предотвратить устаревание хранящихся деталей, а также гарантирует, что запасы не обусловят проблем с качеством. Метод FIFO - обязательное условие реализации вытягивающей системы.

Кайдзен — непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь. Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект.

Внедрение системы 5S является одним из основных инструментов внедрения бережливого производства.

Система 5S включает наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала.

Важно отметить, что система 5S это не однократные проведения генеральной уборки, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, ее организации и безопасности - стиль постоянного поддержания высокоорганизованного, чистого и безопасного рабочего пространства. Можно выделить 5 основных принципов системы: организация, аккуратность, уборка, стандартизация, дисциплина.

Одним из инструментов бережливого производства является гибкое производство и создание потока стоимости или ценности. Понятие «гибкое производство» выступает за повышение эффективности и стандартизацию за счет постоянных процессов улучшения.

К инструментам бережливого производства также относятся «Сокращение времени настройки / переналадки». Многие производители уверены: длительная обработка одной крупной партии изделий более эффективна, чем обработка нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка. Однако лидеры отрасли поняли, что верно как раз обратное. Если время переналадки значительно сократить, а сам процесс упростить, ее можно производить чаще, благодаря чему будут лучше удовлетворяться запросы клиентов. Сегодня клиенты и слышать не хотят о том, чтобы подождать, пока закончится работа над изделием другого заказчика из большой партии и появится возможность перейти к его заказу. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов.

Канбан является неотъемлемой частью бережливого производства.

Канбан (в дословном переводе с японского бирка, значок) - это средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. Наиболее известным и распространенным примером таких средств коммуникации служит карточка канбан. Как правило, она представляет собой листок бумаги, иногда помещенный в прозрачный пластиковый конверт, на котором указаны наименование и номер детали, внешний поставщик или внутренний процесс-поставщик, число изделий в упаковке, местоположение склада и процесса-потребителя. На карточке может быть помещен штрих-код для считывания или автоматического выставления счета. Помимо карточек в роли канбан могут выступать треугольные металлические таблички, цветные шары, электронные сигналы или любые другие средства, способные передать требуемую информацию и защищающие ее от искажения.

Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в достижении своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии. С его помощью рабочие начинают функционировать самостоятельно и сами решают, необходима ли сверхурочная работа. Система канбан также выявляет, что еще должны сделать менеджеры и супервайзеры для улучшения производства. Это, вне всякого сомнения, способствует повышению производительности труда и работы оборудования.

Построение карты потока создания ценности - это сравнительно простой инструмент, который с помощью карандаша и бумаги помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Под построением карты потока создания ценности чаще всего понимают рассмотрение, и планирование от начала до конца всех шагов производственного процесса (материальных и информационных), необходимых для создания продуктов одного семейства. Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Внедрение технологий бережливого производства в структурных подразделениях должны осуществлять специально сформированные для выполнения данной задачи рабочие группы. Создание рабочей группы оформляется положением о создании рабочей группы в свободной форме.

Следует также рассмотреть применение технологий бережливого производства при проектировании и разработке новых технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств [4, 5].

Так, проектирование и разработка новых технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств осуществляется в случаях:

• ввода в эксплуатацию новых производственных объектов - цехов, участков, структурных подразделений;
• модернизации, реконструкции, реорганизации существующих производственных объектов - цехов, участков, структурных подразделений;
• модернизации непосредственно объектов ремонта / эксплуатации;
• пересмотра существующих, неоптимальных проектных решений;
• необходимости размещения производства новой продукции / услуг на существующих производственных мощностях [3].

В случае применения технологий бережливого производства при проектировании новых технологических процессов специализированные формы отчетности не оформляются.

В случае внедрения технологий бережливого производства в действующих технологических процессах руководитель рабочей группы оформляет следующие отчетные документы:

• график внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении;
• карту потока создания ценности текущего состояния;
• карту потока создания ценности будущего состояния;
• целевые показатели технологического процесса;
• план мероприятий по внедрению технологий бережливого производства;
• краткий отчет о выполнении мероприятий плана по внедрению технологий бережливого производства (следует оформлять ежемесячно);
• развернутый аналитический отчет о внедрении технологий бережливого производства в структурном подразделении (следует оформлять ежеквартально).

Все перечисленные виды отчетности оформляются в свободном виде с соблюдением требований к содержанию документа.

Информация о ходе внедрения технологий бережливого производства, в том числе график внедрения технологий бережливого производства, фактические и целевые показатели технологического процесса и другие данные, определенные руководителем рабочей группы, должна быть размещена на информационных стендах производственных участков структурного подразделения, в которых осуществляется внедрение [6].

Таким образом, переход от массового производства к бережливому производству во многих случаях не требует особо серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

1. Вумек, Дж. П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Текст]: Пер. с англ./ Дж. П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.
2. Вэйдер, М. Инструменты Бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик Бережливого производства [Текст]: Пер. с англ. / М. Вэйдер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 125 с.
3. Васильчук, О.И. Управление и учет операций по мотивации работников, направленных на оптимизацию бизнеса [Текст] / Васильчук О.И. // Инновационное развитие экономики. - 2013. - № 4-5 (16). - С. 182-187.
4. Годлевский В.Е., Буткевич Р.В., Клочков Ю.С., Гиорбелидзе М.Г., Жадяев А.Н., Селезнева Т.С. Методика повышения эффективности процесса сборки отопителя салона на основе концепции бережливого производства // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 4 (22). С. 147-152.
5. Закиров Э.А. Обоснование управленческих решений на основе методики учета затрат по потокам создания ценности // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 2 (26). С. 152-158.
6. Кудряшов, А. В. Бережливое производство: проблемы и опыт внедрения [Текст] / А. В. Кудряшов // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 4. - С. 4-9