Лидеры бережливого производства и эффективное лидерство

Оргкомитетом конкурса была разработана методика оценки фактического состояния производственных систем предприятий-конкурсантов. На каждое предприятие был организован выезд не менее трех членов экспертной группы, отобранных из числа наиболее успешных в области повышения эффективности топ-менеджеров компаний и консультантов России.

По итогам предварительного отбора анкет наблюдательным советом в конкурсе 2011 г. приняли участие более десяти предприятий России из разных отраслей. На форуме предстали компании-конкурсанты, прошедшие аттестационный аудит. Ими стали ОАО «РЖД», ОАО «Сатурн-Газовые турбины», ОАО «Спартак», ОАО «ЭЛСИБ», ООО «Grand Gift», ООО «НПФ Пакер», ОАО «Русские краски» и УК ООО «ТМС групп», которая по итогам конкурса стала первым обладателем Кубка, продемонстрировав высокий уровень развития как культуры управления производством, так и культуры управления персоналом. Выступления номинантов конкурса, среди которых были первые руководители компаний и лидеры корпоративных проектов, сопровождались комментариями экспертов, проводивших аттестацию производственной системы конкурсантов.

Среди докладчиков были и такие признанные в мире эксперты-специалисты, как Ю.П. Адлер, профессор МИСиС, академик Российской академии качества, президент Международной гильдии профессионалов качества, М. Вейдер, президент компании LeanPlus, ведущий тренер ГК «Оргпром», и Д. Майер, президент Lean Associates, Inc.

Все больше компаний начинают руководствоваться в своей работе принципами бережливого производства, и здесь следует отметить важную положительную тенденцию появления в России производственных систем отраслевого масштаба. В своей презентации С.А. Обозов, директор Производственной системы «Росатом», продемонстрировал на примере данной корпорации идеологию развития подобной системы от инициации пилотных проектов на отдельных дочерних предприятиях до выхода на системный уровень преобразований процессов производства. В своем выступлении С.А. Обозов подчеркнул значимость такого рода событий, как Российский форум «Развитие производственных систем», и призвал представителей всех базовых отраслей страны сесть за стол переговоров и активно делиться опытом на самом высоком уровне.

Об отраслевой производственной системе другого крупного холдинга — ОАО «РЖД» — рассказала К.Г. Малерян, заместитель начальника Октябрьской железной дороги по управлению качеством и маркетингом. К.Г. Малерян подчеркнула, что в таких крупных компаниях, как РЖД и Росатом, производственные системы уже существуют десятилетиями, и сейчас речь идет об их совершенствовании и выходе на новый уровень развития. В РЖД еще в 30-х гг. была разработана стратегия повышения производственной эффективности, базирующаяся на таких принципах, как безопасность, пунктуальность и производительность. В результате демонополизации отрасли потребовались новые программы комплексного повышения эффективности использования активов инфраструктуры и управления вагонными парками, и в 2006 г. была разработана новая стратегия развития компании, в которой, кроме традиционных ценностей, были добавлены принципы удовлетворенности (как потребителей услуг, так и сотрудников) и клиентоориентированности. На основании принятой корпоративной стратегии была разработана программа «Бережливая железнодорожная система». Следует отметить, что ОАО «РЖД» стало победителем в номинации «Производственная система отрасли».

Победителем в другой номинации — «Бережливый регион» — стало Правительство Республики Татарстан. На сегодняшний день эта республика — единственный субъект Российской Федерации, который на государственном уровне принял программу поддержки производственных систем региона. В 2010 г. Кабинетом министров Республики Татарстан была утверждена концепция целевой программы «Реализация проекта «Бережливое производство» на 2011—2012 гг., позволяющая скоординировать действия органов государственной власти, коммерческих организаций и предприятий по оптимизации производств. Более 80 предприятий нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения подключились к участию в данном проекте. В эту работу вовлечены и образовательные учреждения. Так, в стенах Казанского авиационного университета в тесном сотрудничестве с Казанским вертолетным заводом идет подготовка членов будущих lean-команд, которые после окончания обучения получат работу в одном из подразделений завода. Кроме того, было разработано учебное пособие, которое планируется использовать в учебных заведениях при проведении специального курса по бережливому производству.

В качестве продолжения целевой программы «Бережливое производство» по поручению Президента Республики Татарстан Р.Н. Минниханова был разработан проект программы «Бережливый город». Пилотным участком для реализации этой программы был выбран г. Альметьевск. Результаты реализации этого проекта планируется распространить в будущем и на другие муниципалитеты.

Победителями в номинациях «Лидер развития персонала» и «Лидер развития процессов» стали соответственно ООО «Grand Gift» и ОАО «Русские краски».

Всеми участниками конференции подчеркивалась важность изменения стиля менеджмента и мышления руководителей таким образом, чтобы приоритетными задачами становилось развитие творческого потенциала сотрудников и рабочих отношений, основанных на доверии. Как отметил во вступительном обращении А.В. Баранов, председатель Совета Межрегионального общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства», на данный момент менеджмент в России характеризуется слабостью и неэффективностью, о чем свидетельствуют частые катастрофы и аварии, низкие качество продукции и производительность труда, срывы сроков производства. Согласно исследованию консалтинговой компании Talent Lab, российские менеджеры имеют отставание от менеджеров транснациональных компаний, прежде всего в областях, связанных с развитием людей, оперативным управлением и коммуникациями.

Технологическая модернизация, за счет которой планируется повышать производительность труда в стране, окажется бесполезной, если стиль мышления менеджеров и система подготовки кадров не изменятся.

Д. Майер, выступивший с докладом о развитии талантов персонала, отметил: «Не нужно делать что-то особенное, чтобы мотивировать сотрудников. Для человека естественно быть заинтересованным и вовлеченным, и нужно лишь создать для этого соответствующие условия, атмосферу. Большинство менеджеров считают, что людей мотивируют прежде всего деньги. Однако в рейтинге мотивирующих факторов денежное вознаграждение занимает лишь четвертое место. Для людей гораздо важнее, что их действия важны и что-то меняют. Задача лидера — понять каждого человека, его желания и интересы и дать ему возможность почувствовать важность своей работы. Этому навыку лидер должен учиться. Лидер должен поддерживать сотрудников, предоставлять им возможность развиваться, ставя перед ними сложные задачи. Д. Майер привел пример лидеров компании Toyota, которые овладели искусством влиять на развитие людей. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы, которые можно разделить на три типа: проясняющие, стимулирующие и направляющие.

Неэффективность мотивации в виде материального стимулирования отметил и Ю.П. Адлер, назвав такой тип мотивации внешней. Внешняя мотивация подразумевает премирование за произведенный объем, однако при этом забывается, что такие показатели зависят не от старания работника, а от системы. Поэтому поощрять или наказывать за случайные колебания показателей бессмысленно. Владельцы компаний, заявил Ю.П. Адлер, должны поощрять сотрудников не за их трудовой героизм, а за тот риск, который они взяли на себя, согласившись стать сотрудниками их компаний. Во всех остальных случаях система материального стимулирования разрушает человеческие отношения в трудовых коллективах и затрудняет создание команд. Внутренняя же мотивация создается менеджментом, задача которого построить такую систему, в которой большинство сотрудников компании будут получать удовольствие от своей работы и испытывать радость в процессе труда. Люди должны понимать, что, совершенствуя свой процесс, они снижают себестоимость продукции, а снижая ее себестоимость, они увеличат фонд оплаты труда. Если мы не изменим самого важного — принципы планирования и материального стимулирования, — все наши усилия по созданию эффективных производственных систем будут тщетными, подчеркнул Ю.П. Адлер.

Построение эффективных производственных систем невозможно без эффективного лидерства. Непрерывное улучшение, подчеркнул в своем выступлении М. Вейдер, — это путешествие, а не пункт назначения и задача лидера — показать направление. Лидер никогда не должен отчаиваться, ему должны быть свойственны упорство и смелость. И, чтобы быть успешным лидером, по мнению М. Вейдера, необходимо выполнять четыре действия: внимательно выслушивать сотрудников, задавать стимулирующие вопросы, стремиться понять всех сотрудников, начиная с самого низкого уровня, и только потом действовать в соответствии с полученными рекомендациями. «Попробуйте выполнить такое упражнение, — предложил М. Вейдер, — придите на производственный участок, отойдите в сторону, нарисуйте мелом на полу круг и попросите кого-либо из менеджеров среднего звена постоять четыре часа в этом кругу, ни с кем не разговаривая, а лишь наблюдая и записывая все происходящее. И если раньше этот менеджер весь день проводил в беготне и «тушении пожаров», то теперь у него есть время просто наблюдать. Вы удивитесь, как много он заметит. Он сразу же увидит, как протекают процессы, как поступают материалы, как рабочий ищет нужный инструмент, как его прерывают, когда обращаются к нему с какими-то просьбами». Проводить время в цехах, разговаривать с рабочими, интересуясь их мнением о текущем процессе и тех проблемах, с которыми они сталкиваются в работе, необходимо, подчеркивает М. Вейдер, для поиска новых возможностей улучшения, обучения и изменения стиля мышления.

В заключение приведем цитату из известной книги²: «Вы можете купить руки человека, но купить его душу невозможно. Его душа — то место, где рождаются энтузиазм и преданность. Вы можете купить его спину, но не его ум, а ведь именно в нем сосредоточены творчество, мастерство и изобретательность». Люди добровольно вверяют вам самое лучшее, что у них есть, — свою душу и ум — и ваша главная задача как руководителя — грамотно использовать эти ценнейшие ресурсы своей организации.