Бережливая логистика

Логистика - это наука о том, как сделать прямые пути проходимыми, как убрать преграды, стоящие на пути предметов, людей, информации или денег, которым важно оказаться в нужном месте в нужное время и без бешеных затрат. Это ещё и практика решения всех непростых задач, возникающих на нашем пути.

Логистика возникла давно, никто не знает когда и где. Люди всегда хотели успешно решать логистические задачи. Во всяком случае, только в 1832 г. в Германии появилась первая работа, с которой, собственно, началась «задача коммивояжёра» [1], стремящегося посетить все точки, где он смог бы продать свой товар, причём так, чтобы побывать в каждой точке только один раз и не пропустить ни одной из намеченных. Можно считать, что с этой задачи и началась современная логистика, хотя сама задача вышла далеко за её рамки и оказала огромное влияние на многие задачи современной математики, да и продолжает оказывать.

На практике, однако, оказалось, что при большом числе точек эта задача неразрешима при современном развитии математики и вычислительной техники, поэтому ее приходится решать эвристическими методами, опираясь, главным образом, на здравый смысл и практический опыт. В этом нет ничего страшного, и у логистики не было бы никаких других проблем, если бы дело сводилось только к выбору маршрутов. Хотя даже в этом случае часто приходится решать далеко не тривиальные задачи даже при уже заданном маршруте.

1. Планово-предупредительный ремонт - плохая идея
2. Теория быстрой переналадки
3. Сначала люди, потом все остальное

В начале 1990-х годов я видел в Токио ситуацию, когда бетон на строительную площадку в центре города доставляли два бетоновоза, хотя, казалось бы, одного было вполне достаточно. А дело заключалось в том, что строительной площадке было важно получать бетон «точно вовремя», поскольку этот продукт не может долго ждать момента, когда его начнут применять: он быстро теряет свои свойства, твердеет и становится непригодным для использования.

Понятно, что простой в ожидании бетона крайне нежелателен. При этом снижается производительность труда в строительстве. В городе были огромные пробки, как и случается обычно в современных мегаполисах, поэтому два бетоновоза отправлялись с жидким подогретым бетоном одновременно по двум разным известным маршрутам, и разгружался тот, который сумел добраться до цели ближе к заранее заданному времени.

А как же быть со второй машиной? Она отправлялась на свалку и сливала бетон в отвал. Не слишком ли это затратно? Вовсе нет. Просто из отвала отбирались бетонные блоки, которые затем закладывались в основания искусственных островов, с помощью которых город расширял свои площади, приспособленные для строительства. Вот вам «простая» логистических схема.

Требование поставлять бетон «точно вовремя» возникло в бережливом производстве как инструмент борьбы с излишними запасами, поскольку пришло осознание, что любые запасы очень затратны и важно сбалансировать риск остановки производства из-за отсутствия чего-то важного и расходы на хранение всего на свете.

В реальной жизни логистические задачи гораздо сложнее. Что же их так усложняет? Вот некоторые моменты:

• цели логистических операций;
• системы транспортировки;
• виды оборудования;
• системы обслуживания оборудования;
• обучение и подготовка персонала;
• управление логистическими операциями, менеджмент.

Планово-предупредительный ремонт - плохая идея

Кратко прокомментируем эти моменты. Проблема целеполагания - одна из острейших в логистике. Обычно мы стремимся одновременно к нескольким целям, каждая из которых представляется нам важной, причём сами эти цели, как правило, противоречивы. Так, выбирая автомобиль как инструмент решения наших логистических задач, мы хотели бы, чтобы он двигался хотя бы со скоростью света, никакого топлива не потреблял, был абсолютно надёжен, а ещё удовлетворял наши эстетические ожидания.

Как же мы с этим справляемся? Очевидно, пытаемся найти компромисс. Конечно, возможны эвристические поиски компромисса, но зачем, когда уже давно существует и интенсивно разрабатывается теория решения многокритериальных задач. В её рамках сложилось несколько направлений. Самый распространённый и самый сомнительный подход — это так называемая линейная свёртка [2].

Она предполагает перевод всех рассматриваемых критериев в безразмерный вид, суммирование их с весами или без и отыскание максимума или минимума (в зависимости от смысла задачи) на множестве возможных решений. Кроме формальных методов такого рода есть и содержательные подходы. Они неизбежно имеют эвристическую природу.

Наиболее известные из них - это «функция потерь по Тагути» и «функция желательности Харрингтона» [3]. Так или иначе, нам не обойтись без поиска обобщённого критерия, или, как говорят, параметра оптимизации. Только после такого выбора можно говорить о постановке логистической задачи.

Так, в задаче о доставке бетона, которую мы рассмотрели, риск остановки строительства, видимо, был столь велик, что решение о двух бетоновозах одновременно казалось оправданным. А тут ещё подвернулось создание искусственных островов, способное значительно снизить затраты.

Существует огромное разнообразие систем транспортировки от пешего гонца в сапогах-скороходах до ковра-самолёта. Все более реальные очертания обретает мысль об автомобилях-автоматах, которые мы станем просто вызывать по телефону, а они будут доставлять нас по указанному адресу. Но разговор о подобных вещах вне моей компетенции. Это относится и к видам оборудования.

А вот системы обслуживания оборудования мы уже можем обсуждать. Бережливое производство возникло гораздо позже, чем логистика, но оно успело оказать на логистику заметное влияние. А вот логистика пока не оказала сама по себе заметного влияния на бережливое производство. Это, видимо, связано с тем, что для бережливого производства логистические действия - это просто действия в рамках бизнес-процесса, не отличающиеся от любых других действий. И в отношении них рассматриваются те же самые типичные вопросы о доставлении ценностей клиенту и о затратах времени и иных ресурсов, а также о вариабельности. Тем не менее, именно бережливость сделала логистику бережливой.

«Задача коммивояжёра»

Обслуживание оборудования -один из примеров такого влияния. С лёгкой руки исследования операций и некоторых отечественных разработок советского времени при обслуживании любого оборудования использовалась концепция «планово-предупредительного ремонта (ППР)» [4]. На этот счёт был, казалось, достигнут консенсус. Даже рассуждения обычно недоверчивой теории надёжности вроде бы убедительно подтверждали концепцию ППР.

Но с появлением бережливого производства вдруг выяснилось, что существует практически во всех смыслах гораздо более эффективная концепция TPM (Total Productive Maintenance) [5], что можно перевести, например, как «всеобщая эксплуатация оборудования». Её эффективность держится на совершенно ином использовании человеческого потенциала. Она предполагает, что люди, эксплуатирующие некоторое оборудование (в том числе транспортную технику), должны не только бережно к нему относиться, что само собой разумеется, и не только стремиться к выполнению поставленных задач и естественной экономии ресурсов, а ещё и непрерывно анализировать работу вверенного им оборудования в течение всего времени его эксплуатации.

Тайити Оно

Вот этот анализ и порождает поток информации, способный в среднем существенно превзойти результаты ППР, которые опираются не на конкретный, а на усреднённый и отнесённый в более далёкое прошлое опыт. А для непрерывного анализа работы оборудования и его состояния нужен эффективный инструмент экономного сбора данных. Самым подходящим инструментом такого рода оказалась система «семи простых инструментов статистического контроля качества», разработанная после Второй Мировой войны профессором Исикава Каору и его сотрудниками в Японии [6].

Все последствия такого подхода трудно даже перечислить. Отметим лишь самые очевидные. Ремонт оборудования теперь производится не тогда, когда приходит срок по плану, построенному хоть и из лучших намерений, но «от фонаря», а из текущего анализа ситуации. Стало ясно, почему не стоит использовать такой показатель, как коэффициент использования оборудования, а гораздо важнее обеспечивать высокие значения другого показателя - коэффициента готовности оборудования.

Теория быстрой переналадки

В связи с этим интересна история, которая произошла на Toyota вскоре после Второй Мировой войны. Американская оккупационная администрация во главе с генералом Дугласом Макартуром стремилась ускорить восстановление народного хозяйства Японии, поскольку только платёжеспособное население могло бы покупать американские товары. В рамках этой программы Макартур договорился с американскими автомобильными заводами, чтобы они бесплатно передали японцам те прессы для производства дверей автомобилей, которые они все равно собирались списывать в утиль.

Получив «новые» прессы, японцы неожиданно столкнулись с проблемой. Дело в том, что американцы гоняли их без остановок круглые сутки, поскольку это было дорогое оборудование и важно было, как они думали, максимизировать как раз коэффициент его использования. Неудобство состояло только в том, что в автомобиле две двери - левая и правая, и пресс приходилось переналаживать для получения всех нужных дверей. А процесс переналадки занимал несколько часов, поэтому такую роскошь можно было позволить себе лишь время от времени.

Так они и делали: месяц, скажем, правая дверь штамповалась и шла на склад, в ночь с субботы на воскресенье пресс переналаживался, и следующий месяц делал уже левые двери. Но проблема японцев заключалась в том, что им не хватало складов. Если использовать даже пожарные проходы, что, конечно, запрещено правилами безопасности, то можно было разместить максимум десятидневный запас.

В результате тогдашнему руководителю работ Тайити Оно пришлось приглашать консультанта - Сигео Синго, чтобы решить, что же делать. Через некоторое время Синго сумел сократить время переналадки, но, что, может быть, более важно, они неожиданно для себя сделали фундаментальное открытие: оказалось, что время переналадки влияет на объём складских запасов, а сами запасы оказались не добром, а злом.

В конце концов Сигео решил проблему быстрой переналадки, создав теорию и разработав практику [7]. Он обнаружил, что большинство действующих на земле технических систем обладают возможностями для быстрой переналадки, или, как он говорил, переналадки в одно касание, т. е., быстрее трёх минут. Редко требуется более 15 минут. И совсем редко встречаются такие агрегаты, которые требуют на переналадку больше времени. Их стали называть монстрами.

Одним из последних монстров был цех окраски кузовов легковых автомобилей. В соответствии с принципом FIFO - «Первый пришёл - первым обслужен» - корпуса поступали на окраску в порядке поступления заказов. Соответственно, цвета менялись непредсказуемо. Toyota разработала сложную компьютерную систему, чтобы внутри цеха окраски менять порядок следования корпусов ради экономии краски, поскольку при переходе с одного цвета на другой требовалось промывать всю систему, что было накладно. Так продолжалось почти тридцать лет, пока не были придуманы картриджи с объёмом краски как раз на одну машину. Проблема исчезла. А прессы для автомобильных дверей уже давно научились переналаживать быстрее, чем за две минуты - в одно касание.

Сегодня теория быстрой переналадки играет важную роль в организации современных технологических процессов. Например, можно ли заменить в автомобиле зимнюю резину на летнюю в одно касание? Если бы мы спросили об этом у профессионалов, которые обслуживают пилотов «Формулы-1», то скорее всего услышали бы ответ «да». А как обстоит дело со всеми остальными видами автотранспорта?

Сначала люди, потом все остальное

Теперь поговорим о людях. Во всяком деле, где участвуют люди, они неизменно оказываются ключевым звеном и главным условием успеха, поэтому наш лозунг — «Сначала люди, потом всё остальное» [8, 9]. Когда же мы начинаем говорить о людях, то прежде всего возникает вопрос об отношениях между владельцами и руководством организации и сотрудниками.

Если мы хотим, чтобы организация была настолько успешной, насколько возможно, то в основе отношений руководства к сотрудникам должно лежать искренние чувство любви к людям. Тогда будет относительно просто установить отношения доверия, причём так, чтобы оно было взаимным. Опираясь на такие отношения, теперь надо сделать работу содержательной. Это значит, что каждый работник должен понимать, какой результат он хочет получить.

Кроме того, важно, чтобы любой сотрудник считал свою работу творческой, такой, что она может его чему-то научить. Наконец, крайне желательно, чтобы человек получал удовольствие от работы, испытывал радость в труде. А для этого важно, чтобы каждая работа возникала не в результате приказа, а как следствие тщательного коллективного обсуждения. Значит, важно делегировать полномочия, давать возможность людям принимать самостоятельные решения.

В рамках таких отношений естественно возникают два момента: непрерывное обучение [10] и непрерывное совершенствование [11, 12]. Обучение складывается из трёх моментов: из теоретического обучения, которое суть образование, обмена опытом - бенчмаркинга и обучения на рабочем месте в процессе работы (о чем мы уже говорили выше). Понятно, что они дополняют и углубляют друг друга.

Что же касается непрерывного совершенствования, то это - ещё один пример влияния бережливости на логистику. Процесс совершенствования включает в себя два существенно разных элемента. Первый из них - реинжиниринг бизнеса, который встречается редко, требует больших затрат ресурсов и времени, связан обычно со сменой поколений технических систем.

Второй - кайдзен, используется постоянно, изо дня в день, и реализует малые, недорогие, но постоянные улучшения. Обычно кайдзен реализуется командами, которые непосредственно обслуживают данный процесс или объект. Командная форма организации работ - самая эффективная из известных к настоящему времени, как правило.

Наконец-то мы добрались до менеджмента. Управление логистической системой имеет свои особенности. Одна из главных особенностей - пространственная и временная распределённость таких систем. Особую роль в них играет диспетчерская служба.

Союз логистики и бережливости уже принёс богатые плоды ( например, [13]), и мы ждём продолжения в том же духе.

Литература

1. Der Handlungsreisende - wie er sein soil und was er zu tun hat, um Auftrage zu erhalten und eines glucklichen Erfolgs in seinen Geschaften gewiftzu sein - von einem alten Commis-Voyageur, 1832.
2. Науман Э. Принять решение - но как? / пер. с нем.; под ред. и с предисловием Ю. П. Адлера. М.: Мир, 1987. 198 с.
3. Adler Yu., Stasova G. Comparison between the Desirability Function by E. C. Harrington and the Loss Function by Genichi Taguchi // 10th ANO Congress, Hong Kong, 2012, Proc. Hong Kong, 2012. P. 977-983.
4. Черчмен У., Акоф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций / пер. с англ.; под ред. А. Я. Лернера. М.: Наука, Физматлит, 1967. 488 с.
5. Shirose K., Ed. TPM Team Guide. Boca Raton, L.: NY: CRC Press. Taylor & Francis Group, LLC, 1995. 155 p.
6. Кумэ Х. Статистические методы повышения качества / пер. с англ., науч. ред., послесловие Ю. П. Адлера, Л. А. Коноревой. М.: Финансы и статистика, 1990. 301 с.
7. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства / пер. с англ.; науч. ред. и предисловие Ю. П. Адлера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 344 с.
8. Адлер Ю. П. Мотивация и вовлечение персонала на бережливых предприятиях // Методы менеджмента качества. 2017. № 1. С. 4-7.
9. Адлер Ю. П. Бережливое производство с человеческим лицом // Методы менеджмента качества. 2017. № 2. С. 10-13.
10. Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и образование людей в духе дао Toyota / пер. с англ.; под ред. С. Турко; предисловие Б. Копилевича, М. Куля-бина, Ю. Адлера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 294 с.
11. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / ер. с англ.; науч. ред., предисловие Ю. Адлера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 c.
12. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / пер. с англ.; науч. ред., предисловие Ю. Адлера, В. Шпера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 346 c.
13. Baudin M. Lean Logistics: The Nuts and Bolts of Delivering Materials and Goods. NY: Productivity Press, 2004. 400 p.