Система управления бережливым производством в автомобильной промышленности
На данном этапе в России запущено много заводов международных компаний, и все они имеют свою корпоративную производственную систему, в основе которой лежат принципы эффективного производства в данной индустрии. Наряду с этим, в последние годы многие российские компании стали серьезно развиваться и достигли значительных результатов в управлении производством, так как для конкуренции в условиях ВТО необходимо максимально снижать себестоимость и улучшать качество продукции. Можно сказать, что мы имеем большое количество компаний в России с действительно эффективными производственными системами. Трудно назвать лучших их них, поскольку наиболее эффективными являются наиболее успешные на рынке компании, и таких достаточно много. Традиционно наиболее структурированными считаются производственные системы автомобилестроительных компаний [3].
Производственная система компании Nissan представлена на рисунке 1. Выпуск качественной продукции компанией Nissan обеспечивается за счет применения единых глобальных стандартов производства (NPW), обучения персонала по системе NPW, внедрение системы обеспечения качества, аналогичной системам, используемым на других заводах Nissan в мире.
Рис. 1. Производственная система Nissan
Система обеспечения качества продукции на каждом этапе позволяет не допустить дефект во время производственной операции, а в случае возникновения такого дефекта на определенной стадии позволяет как можно раньше обнаружить и устранить его. Непрерывно осуществляется работа над обучением персонала, внедряются передовые методы производства, взятые с лучших заводов Nissan, мотивирующие сотрудников компании на более качественное и эффективное производство. Следует отметить важность глобальных корпоративных стандартов. В российской практике предприятия могут ориентироваться на отраслевые стандарты качества или технические условия. Данный подход вносит сложность при проверке качества комплектующих и готовой продукции в различных подразделениях корпорации. Поэтому в производственных компаниях Японии стандартизации и унификации уделяется первоочередное значение, и формирование бережливого производства начинается именно со стандартизации процесса.
Завод БМВ в Регенсбурге основан практически на автоматизированных линиях с минимальным участием операторов. Основной участок, где Лин-методам уделяется большое внимание - это сборочное производство. Гордость завода - 85% стабильных процессов на этом участке, стабильное время такта (60 сек.) и строго ограниченное пространство рабочего места, которое не допускает пересечений сотрудников. Уникальность такого достижения в том, что завод выпускает автомобили не только с учетом специфики различных стран: для государств с плохими дорогами - усиленные амортизаторы и днище; жаркие страны - дополнительная система охлаждения, а холодные - отопления, но также производит автомобили по индивидуальному заказу с учетом желаемого цвета обивки сидений. До 7-ми моделей, согласно индивидуальным клиентским заказам, двигаются на одной сборочной линии [1].
Также большое внимание уделяется эргономике рабочих мест. Следует отметить важность информационного обеспечения применяемого в бережливом производстве. Примером такой программы может служить Lean manufacturing. Одна из основных задач ее — своевременное получение информации о планах клиентов и их потребностях. Возможный вариант решения этой задачи — использование EDI- и XML-технологий. EDI (Electronic Data Intechange) — стандартный формат обмена бизнес-данными, передача между информационными системами структурированных сообщений в определенном согласованном формате. Ключевыми преимуществами данной технологии являются оперативность и точность данных [2].
В российской практике формирование производственной системы, по нашему мнению, следует начинать с построения потока ценности. Первый вопрос, который обычно возникает при планировании процесса внедрения, — в каком порядке следует внедрять будущее состояние. Мы предлагаем рассмотреть область в потоке создания ценности будущего состояния. Чтобы выбрать стартовую точку необходимо проанализировать области: в которых ваши сотрудники хорошо понимают, как работает процесс; в которых высока вероятность успеха; в которых возможны значительные улучшения. Если вы выделили основные области потока, то можете пронумеровать их в соответствии с планом внедрения. Одна из эффективных стратегий заключается в том, чтобы начать внедрение будущего состояния в нижней по потоку области задающего ритм процесса и постепенно подниматься вверх по потоку. Наиболее близкая к конечному потребителю область задающего ритм процесса выполняет функции внутреннего потребителя и управляет требованиями к областям вверх по потоку. Когда поток в задающем ритм процессе станет бережливым и последовательным, всплывут проблемы в процессах выше по потоку. Однако стратегия движения вверх по потоку не исключает одновременного осуществления целей вашего будущего состояния более чем в одной области потока создания ценности. Внутри области потока создания ценности последовательность улучшений в общем случае может быть зеркальным отражением ответов на ключевые вопросы для проекта будущего состояния.
Конкретные улучшения в производственном процессе выполняются по такому образцу: создание непрерывного потока, который движется в соответствии с временем такта; создание вытягивающей системы для управления производством; внедрение выравнивания; использование кайдзен для постоянного устранения потерь, сокращения объемов партий, расширения распространения непрерывного потока. Необходимо отметить, что от случая к случаю, эта последовательность будет меняться, и различия между этапами могут стираться настолько, что фактически они будут выполняться одновременно. Смысл стабилизации отдельных операций заключается в поддержании потока, нацеленного на своевременное предоставление потребителю нужного количества продукции.
Одной из главнейших задач управления является обеспечение постоянного роста эффективности сферы материального производства, достижение цели создания продукта потребления в максимальной степени удовлетворяющего запросы потребителя с минимальными затратами. Как показывает опыт ведущих машиностроительных компаний только техническое перевооружение производства, не подкрепленное совершенствованием производственной системы и изменением корпоративной философии, не приносит должного эффекта.
Литература
- Бирбраев Р. Создание и внедрение стандартизованных процессов подготовки производства на основе лучших мировых практик // Журнал «Умное производство» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.umpro.ru/index.php?page_id=17&art_id_1=240&group_id_4=40
- Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс; пер. с англ.- 4-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 472 с.
- Кузнецов В.П., Шушкин М.А., Горчаков А.Н., Гагунов С.А. Инновационные стратегии автомобилестроительных компаний: Монография. - Новгород: ВГИПУ, 2011. - 168 с.