Печать
  pdf-

Российский опыт внедрения концепции "Бережливое производство"

Опубликовано в Статьи по бережливому производству

Концепция бережливого производства занимает одно из наиболее видных мест среди современных течений в менеджменте [1]. И в то же время культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла - на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель - из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого. Найти разумное объяснение этому невозможно. И в то же время конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством продукции и низкими издержками.

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, были в основном крупные промышленные компании -«КамАЗ», «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и др. [2].

Одной из первых была компания «ГАЗ» - в конце 2002 г. был подписан приказ о внедрении новой системы производства. На тот момент компания находилась на грани банкротства. Для проведения радикальных реформ были приглашены сторонние консультанты (из американской компании «Йомо»). Основные цели реформ - сокращение материальных расходов, себестоимости готовых машин, рост производительности труда, качества продукции и зарплат сотрудников. Для начала был выделен экспериментальный участок по сбору кабин, где руководство убедилось в том, что можно достичь значительных успехов без особых капиталовложений. Эксперимент был признан успешным, а бережливое производство стали внедрять и в остальные сектора предприятия. Первые видимые результаты работы и финансовые показатели компании «ГАЗ» были следующие:

  • рост выпуска продукции на 30 %,
  • увеличение производительности труда на 60 %,
  • снижение количества брака на 50 %,
  • сокращение времени прохождения по сборочной линии на 65 %.

Только за счет внедрения методики снижения запасов, оптимизации производства в 2009 г. компания смогла сэкономить 4,5 млрд руб. Затраты на транспортные расходы и арендную плату сократились на 1 млн 224 тыс. руб., экономия по энергоносителям составила почти 11 млн руб.

Основные сложности внедрения были обусловлены сопротивлением работников реформам, поскольку люди опасались массовых сокращений. Для преодоления сопротивления в компании проводились разъяснительные работы, где сообщались все подробности планов о переходе к новой производственной системе, которая не подразумевала увольнений. Для перестроения мышления работников потребовался длительный промежуток времени.

Компания «Русал» начала внедрение системы в 2006 г. Первые попытки потерпели неудачу, потому что программы изменений быстро теряли актуальность. Решение проблемы нашлось в устранении разделения управления на цеха и в составлении общего потока создания ценности. Следующим шагом стало развитие вовлеченности персонала в реформирование, так как обнаружение проблем и их преодоление в такой атмосфере происходит гораздо эффективнее. Это, в свою очередь, ведет к улучшению рабочих условий и росту производительности труда. Не обошлось и без отрицательных последствий. Около 130 человек были сокращены, компания вступила в конфликт с достаточно сильным профсоюзом завода. Тем не менее этот шаг вместе с остальными привел к следующим результатам:

  • цеховые запасы уменьшились на 70 %;
  • количество времени, требуемого для переналадки оборудования, сократилось на 46 %;
  • производительность труда повысилась на 35 %;
  • продажи выросли на 35 %;
  • используемое пространство уменьшилось на 40 %.

Опыт «КамАЗа» также начался в 2006 г. [3]. Установив для компании глобальную цель «достичь мирового уровня» и ряд промежуточных целей, команда реформаторов, вооружившись опытом «Тойоты» и «ГАЗа», заложила фундамент производственной системы КамАЗа, куда помимо самого предприятия были включены дистрибьюторы, сервисные центры и др. Был выпущен приказ об участии каждой производственной единицы в совершенствовании компании путем разработки личных проектов. Главная сложность при внедрении бережливых технологий заключалась в том, что не все работники обладали гибкостью мышления для перехода к новым производственным принципам. Соответственно, у одних получалось лучше, а у других - хуже. Производительность труда сильно варьировалась. Решение проблемы нашли в обучении персонала малыми группами «на месте», т.е. за пультом станка. Причем начали с тех, у кого показатели были хуже. Результаты использования бережливого производства на «КамАЗе» за 5 лет:

  • снижение уровня брака на 50 %,
  • увеличение скорости выпуска продукции на 30 %,
  • сокращение используемых площадей на 360 тыс. м2,
  • достижение экономического эффекта в 19 млрд руб.

В основу производственной системы Сбербанка положена концепция бережливого производства [4]. С самого начала проекта внедрения методик бережливого производства во всех территориальных банках создавались lean-лаборатории, призванные безболезненно и быстро прививать производственную систему Сбербанка на местах. Результаты внедрения системы -применение электронных очередей, зонирование пространства по сегментам клиентов, организация комфортных мест ожидания и детских уголков, сокращение времени проведения операций, универсализация операционных окон, обслуживание клиентов с ограниченными возможностями, зоны самообслуживания и модульные кабины, работающие в режиме 24/7.

Поставив во главу угла клиента и работника, производственная система Сбербанка подчеркивает, что бережливое производство - это не просто набор инструментов решения проблем, это новая философия банка, новое мышление, новые действия и сотрудничество. Продуманы виды поощрения за участие в конкурсах по данному проекту. Номинации соответствуют классическим шагам инструмента 5S: сортируй (удалить с рабочего места ненужные предметы); содержи в порядке (рационально расположить предметы: легко их использовать, легко находить, легко возвращать на место); соблюдай в чистоте (предметы содержатся в чистоте); стандартизируй (прописать стандарты работы); совершенствуй (стиль работы).

На сегодняшний день внедрена и отработана корпоративная система подачи инноваций. Проект «Биржа идей», который изначально стартовал на внутреннем портале Сбербанка, был запущен с 2011 г. и на внешнем портале для клиентов. Идея проекта заключается в возможности любого сотрудника банка поместить свою инновацию на «бирже идей». После рассмотрения инновации экспертами на предмет эффективности и экономической обоснованности данная инициатива по улучшению стандартов работы внедряется, а человек получает деньги. По итогам первых пяти лет реализации производственной системы Сбербанка: экономический эффект составил 350 млн руб.; за счет трансформации работы розничной сети повысилась производительность труда на 50 %, улучшилось качество работы, сократились очереди; введена должность клиентского менеджера, в результате повысилось качество обслуживания клиентов; за счет разработки стандартов, внедрения механизмов управления нагрузкой сотрудников, системы мотивации оптимизирована и стандартизирована работа бухгалтерии (производительность труда повысилась на 40 %), подразделений ИТ (производительность труда повысилась на 20 %); разработана программа обучения системе, с 2012 г. проводится обучение по программам мирового стандарта «Черный пояс», «Зеленый пояс»; за 5 лет обучено принципам системы более 150 000 сотрудников; функционирует около 100 lean-лабораторий; краудсорсинг и инновации стали стандартом работы сотрудников банка. Став первой отечественной ласточкой внедрения бережливого производства в сфере услуг, Сбербанк продолжает создавать свою производственную систему и ставит перед собой новые цели и задачи.

В результате применения инструментов бережливого производства на Заволжском моторном заводе выросла рентабельность предприятия (с 1,9 до 11,7 %); в 7 раз уменьшилось число двигателей, забракованных на автозаводах-потребителях; почти в 5 раз снизилась доля потерь от внутреннего брака в общем объеме произведенной продукции; в три раза увеличилось число подаваемых рационализаторских предложений; значительно вырос средний уровень заработной платы.

Компания «Май»: в результате внедрения философии бережливого производства выросла производительность труда, снизились производственные и логистические издержки. Например, кризис 2008 г. компания смогла довольно безболезненно пережить, в отличие от многих других российских компаний, в том числе и благодаря тому, что у них производственные процессы выстроены таким образом, что эта фирма может быстро и очень гибко реагировать на потребности клиентов, легко подстраиваясь под рынок.

Челябинский кузнечно-прессовый завод: результаты улучшений вполне наглядны и осязаемы. Например, такой показатель, как дефективность продукции, по итогам 2010 г. в 10 с лишним раз снизился по сравнению с показателями 2004 г. При этом отгрузки выросли почти на 70 %, а производительность труда - более чем на 40 %.

ЕлАЗ: в результате систематичной работы, реализуемой в объединении, произошло сокращение времени, не приносящего ценности, при изготовлении деталей, улучшение качества продукции, снижение транспортных расходов, высвобождение оборудования, сокращение перемещений работников и т.д., что привело к пятикратному увеличению объемов производства и производительности труда.

Приведенные примеры из отечественной практики показывают, что системы бережливого производства обладают рядом следующих достоинств:

  • высокая организованность процессов, которая позволяет полностью избежать ненужных затрат;
  • системы позволяют быстрее создавать продукцию и быстрее обменивать ее на деньги, то очень важно в условиях современного рынка;
  • благодаря системам на создание продукции уходит меньше ресурсов, не требуется больших запасов и резервов;
  • обеспечивается высокое стабильное качество.

Кроме преимуществ у концепции существуют и недостатки. Например, для успешного внедрения бережливого производства на российских предприятиях необходимо изменить культуру компании и сделать так, чтобы эта культура стала частью повседневной жизни персонала, а это очень сложно и не всегда получается осуществить.

Список литературы

  1. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 473 с.
  2. Юркив Н.Н. Бережливость по-русски [Электронный ресурс]. - URL: http://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=36369 (дата обращения: 15.10.2014).
  3. КамАЗ: Трудно поверить, но такое бывает // Стандарты и качество. -2011. - № 6. - С. 4-6.
  4. Внедрение бережливого производства в Сбербанке России [Электронный ресурс]. - URL: http://leanvector.rumaterials/examples/120-pss.html (дата обращения: 10.10.2014).

Индейкина Алина Александровна - магистрант, ПНИПУ, ГумФ, гр. МИ-13м, e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. .

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить