Сущность методики Кайдзен

Японская методика Кайдзен существует уже несколько десятилетий и успешно применяется во всем мире. Она заключается в постепенном совершенствовании бизнеса и его результатов путем изменения принципов мышления сотрудников: от производственных рабочих до высшего руководства. Постоянное улучшение, открытая система управления, бережливое производство - данную методику отличает особый стиль становления внутренних стандартов.

Внедрение в менеджмент любой организации системы Кайдзен означает отказ от имеющихся принципов работы и отношения к сотрудникам, направленность на устранение существующих проблем (согласно методике, без них нет ни одной компании), долгосрочное, почти незаметное, совершенствование всего механизма предприятия по крупицам. Начинается такое изменение с «верхушки», когда деятельность по улучшению бизнеса провозглашается целесообразной, а сама концепция фиксируется в документах [1, с. 92-96].

Яркий пример успешного применения техники Кайдзен - японская корпорация Toyota. Практика улучшения не только помогла компании удержаться на рынке, но и сделала ее ведущим автопроизводителем мира. Примеру Toyota последовало множество других предприятий, чей успех трудно недооценить: Canon, Honda, Komatsu и прочие великие компании.

Главная цель методики - достучаться до всех умов, участвующих в процессе производства и реализации. Каждый сотрудник должен понимать, что совершенствование его собственной работы - это необходимо и значимо для всего предприятия, и совершенствоваться нужно непрерывно и ежедневно.

В Кайдзен существует даже «принцип минуты», когда человек каждый день отводит на определенное дело ровно одну минуту. Это может быть уход за рабочим местом, заучивание нового иностранного слова, контроль данных [2, с. 35-37].

Основной принцип методики Кайдзен - ежедневное совершенствование всех направлений деятельности и непрерывный процесс саморазвития, но можно выделить ряд ее вспомогательных принципов:

1. Главное - удовлетворить потребности клиента. Японский подход предполагает отказ от спонтанного производства и больших запасов материалов и готовой продукции, цель - произвести то, что нужно потребителю, не больше.
2. Проблемы надо признавать и решать. Причем их не стоит выносить на всеобщее обсуждение, организуя собрания и мозговые штурмы непосредственно с работниками производственных цехов.
3. Начальник должен быть в гембе (так в методике Кайдзен обозначается место, где производится продукция или отпускаются услуги: цеха, стойки администраторов, зал в ресторане) чаще, чем в своем кабинете.
4. Информация о компании должна быть открытой. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все.
5. Качество в приоритете. Если ради него нужно жертвовать штатными единицами или дополнительными средствами, выбирается такой путь.
6. Мотивация на результат. Непременное условие стимулирования нового мышления персонала - это достойное вознаграждение за идею или качественное предложение по улучшению производства.

В России технология Кайдзен еще не прижилась в полном объеме. Виной тому постоянно меняющиеся условия жизни, русский менталитет, высокие издержки на производство и низкое качество продукции, не соответствующее мировым стандартам [3, с. 327-336]. Эксперты считают, что опыт японских гуру бизнеса нашей стране крайне необходим. Постепенно крупные российские компании, среди которых можно выделить ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, встают на путь совершенствования бизнеса с помощью японской методики.

Рассмотрим отличия техники Кайдзен от Японского подхода к ведению бизнеса с Российским:

1. Следует не побеждать конкурентов, а завоевывать своих потребителей.
2. Ориентироваться нужно не на конечный результат, а на сам процесс, который и определяет результат.
3. Нет нужды искать виновного в возникновении какой-то проблемы. Куда важнее найти причину и ликвидировать ее (неисправность станка, низкое качество материала, несоответствие температуры нормам).
4. Непрерывное изменение менее затратно и более эффективно, чем разовые капиталовложения в новаторское оборудование и технологии. Японцы считают, что постоянный внутренний рост в совокупности с технологическими «прыжками» могут сделать компанию оптимально успешной.
5. Производственная структура и отдел продаж - это единое целое, а не два полярных сегмента бизнеса.
6. Руководители не являются начальниками в полном смысле, а выступают в роли тренеров и союзников для низших звеньев.
7. Сотрудники являются основным активом, а не одной из статей затрат.
8. Обучение персонала необходимо не ради новой квалификации и повышения оплаты труда, а ради возможности показать высокий результат и улучшить производительность всей компании [4, с. 102-110].

В заключение хочется еще раз отметить, что успешный процесс постоянного совершенствования может стать лишь в том случае, когда будут обеспечены благоприятные условия производства. Для большинства предпринимателей смена принципов работы может показаться непосильным грузом и лишней проблемой. Однако, согласно данной проблеме - это стимул, благодаря которому происходят совершенствования.

Список литературы

1. Альгина Т.Б. Инновационные методы управления затратами на основе стратегического подхода // Инновации. — 2013. — № 1. — с. 92—96.
2. Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. — 2012. — № 21. — с. 35—37.
3. Чая В.Т. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — 2014. — № 1. — с. 327—336.
4. Шилкина А. Постоянное улучшение деятельности компании // Проблемы теории и практики управления. — 2015. — № 8. — с. 102—110.