Печать

Сравнительный анализ современных подходов к управлению качеством

Опубликовано в Статьи по бережливому производству

В стремлении быть конкурентоспособными и успешными современные организации все чаще выбирают именно систему менеджмента качества как основу своего дальнейшего развития. Связано это, прежде всего, с тем, что система менеджмента качества (СМК), результативно функционирующая в организации, представляет собой мощный инструмент повышения не только качества товаров и услуг, но и роста общей эффективности деятельности предприятия и, как следствие, снижения себестоимости и возможности понижения цен на производимую продукцию.

В то же время все специалисты отмечают крайнюю сложность построения системы менеджмента качества в организации. Как показывает мировая практика, большинство проектов такого рода завершаются, так и не достигнув поставленных целей.

Можно назвать множество аспектов успешной реализации проектов построения СМК. Однако, одним из ключевых вопросов, которые необходимо решить еще до начала проекта, является выбор наиболее подходящего подхода к управлению качеством, который будет положен в основу построения системы менеджмента качества в данной организации.

Ставшие востребованными и массово используемыми после 80-х гг., подходы к управлению качеством - Всеобщее управление качеством (Total quality management, TQM), Бережливое производство (Lean-technology) и Система Шесть сигм (Six Sigma) -стали активно применяться различными организациями по всему миру в качестве основы для построения эффективной системы менеджмента качества. Однако, в одних случаях такая практика давала ощутимые результаты, а в других - нет. Причину этих неудач ряд исследователей видит в том, что часть концепций в сфере менеджмента качества являются не больше, чем «преходящим увлечением» и не имеют под собой прочной основы.

Мы провели собственное исследование специфики и различий TQM, Бережливого производства и Шести сигм, с целью выявления того, какой из данных подходов является наилучшей концептуальной основой для построения системы менеджмента качества.

Поскольку в русскоязычной литературе на сегодняшний день отсутствуют серьезные исследования сходств и различий современных подходов к менеджменту качества, что связано с относительно недавним, хотя и очень активным началом процессов усвоения и переработки зарубежного опыта в сфере менеджмента качества, - мы проанализировали работы ряда зарубежных авторов, посвященных современным подходам к качеству.

В англоязычной литературе TQM, Бережливое производство и Шесть сигм подвергаются анализу уже более 20 лет. Достаточно будет посмотреть на результаты исследования динамики американских публикаций по менеджменту качества (Рис.1), которые приведены в статье М.Стамма, Т.Нейтзерта и Д.Синха [24]. График, представленный ниже, четко отражает, что в начале 90-х годов существенный интерес в зарубежной литературе проявляется именно к TQM. После переломного 2000-го года «пальма первенства» по количеству публикаций переходит к Шести сигмам и Бережливому производству, теоретическое развитие которых, следует отметить, началось еще в конце 80-х годов.

Динамика англоязычных публикаций по менеджменту качества по М.Стамму, Т.Нейтзерту и Д.Синху

Рис.1. Динамика англоязычных публикаций по менеджменту качества по М.Стамму, Т.Нейтзерту и Д.Синху

Несмотря на 20-летнюю теоретическую разработку подходов менеджмента качества за рубежом, на сегодняшний день даже в англоязычной литературе существует совсем немного значительных исследований, посвященных сравнению систем улучшения качества, а выводы авторов исследований существенно отличаются друг от друга. И это неудивительно, поскольку, во-первых, у авторов нет единства в интерпретации самой сущности современных подходов к менеджменту качества, а, во-вторых, существенно различаются сами критерии, применяемые исследователями для сравнения.

На наш взгляд, специфика проектов построения СМК в организации заключается в том, что главным результатом таких проектов является развитие «культуры постоянного совершенствования», закрепление в организационной культуре принципов ориентации на клиента и постоянного улучшения как основополагающих ценностей. Поэтому в основу нашего сравнительного анализа был положен ценностный критерий: ориентированы ли данные подходы на постепенное изменение системы ценностей и организационной культуры в направлении идеологии совершенствования и ориентации на потребителя.

Также для сравнения подходов было выбрано 10 критериев:

  1. Происхождение
  2. Теория
  3. Понимание улучшения процесса
  4. Подход к реализации улучшений
  5. Методология
  6. Инструменты
  7. Культурная основа подхода
  8. Результаты
  9. Преимущества
  10. Критика

Теперь подробнее рассмотрим сходства и различия, преимущества и недостатки TQM, Шести сигм и Бережливого производства по указанным критериям с целью выявления того, какая из этих моделей является наиболее оптимальной для построения на ее основе эффективной системы менеджмента качества в организации. Кратко результаты сравнительного анализа представлены в Табл.1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика TQM, Шести сигм и Бережливого производства (автор Грехова Т.В.)

Критерий

TQM

Шесть сигм

Бережливое

производство

Происхож

дение

Эволюция качества в Японии, происхождение связано с именами гуру менеджмента качества

Американская компания Motorolla

Японская компания Toyota Motors

Теория

Фокус на потребителе

Фокус на устранении дефектов

Фокус на устранении потерь в потоке создания ценности для потребите

Понимание

улучшения

процесса

Улучшение и

стандартизация

процессов

Устранение вариации и улучшение процессов

Улучшение течения процесса

Подход к

реализации

улучшений

Вовлечение всех сотрудников

Проектный менеджмент

Проектный

менеджмент

Методоло

гия

Цикл PDCA

Цикл DMAIC

Цикл PDCA, а также понимание ценности для потребителя, поток создания ценности, анализ, организация потока, вытягивание, совершенство

Инструмен

ты

Аналитические и

статистические

инструменты

Продвинутые статистические и аналитические инструменты

Аналитические

инструменты

Культурная

основа

подхода

Японский

коллективизм,

ориентация на

долгосрочную

перспективу,

постепенный характер

улучшений

Американский

индивидуализм,

ориентация на

краткосрочную

перспективу,

прорывной характер

улучшений

Японский

коллективизм,

ориентация на

долгосрочную

перспективу,

постепенный характер

улучшений

Результаты

основные

Повышение

удовлетворенности

потребителей

Экономия денежных средств

Сокращение времени

Результаты

второстепен

-ные

Достижения лояльности потребителей и улучшение деятельности

Достижение бизнесцелей и улучшение финансовой деятельности

Устранение запасов, повышение продуктивности и удовлетворения потребителей

Преиму

щества

Высокая

удовлетворенность потребителей, общее улучшение финансовых показателей, вовлечение всех сотрудников в процесс улучшений

Позволяет находить источники большой экономии средств, обеспечена поддержка высшего руководства, благоприятные условия для реализации проектов улучшений, высокая квалификация участников проектов

Высокая

удовлетворенность потребителей, системная оптимизация всего потока создания ценности, Вовлечение персонала, Акцент на сокращении всех видов потерь, существенное увеличение скорости процессов с параллельным снижением цен на товары и повышением их качества

Недостатки

«Туманная» концепция, отсутствие «дорожной карты» внедрения, высокая вероятность неудачи при внедрении, не ориентируется на совершенствование системы в целом, требование тотального внедрения, внедрение длительно и требует больших затрат ресурсов

Не повышает удовлетворенность потребителей; ориентация на финансовый результат; не осуществляется вовлечение всех работников, проекты могут улучшать и одновременно вредить компании, нет ориентации на совершенствование системы в целом; недоступность (по средствам) для малого бизнеса, реактивность системы, переизбыток сложного стат. анализа

Снижает гибкость компании и

возможность работать в нестабильной среде, может приводить к отказам клиентам

1. Происхождение и Теория. Источник происхождения всех трех концепций - эволюция качества в Японии. Концепции, однако, развивались по-разному.

TQM стало очень популярной идеей в начале 90-х годов среди тех исследователей и практиков, которые пытались описать, как следует действовать организациям для совершенствования своей деятельности и повышения удовлетворенности потребителя. TQM часто ассоциируется с именами выдающихся фигур в сфере менеджмента качества, к примеру, Демингом и Джураном, но они в основном не использовали понятие TQM. В частности, Э.Деминг утверждал, что «проблема TQM, провал TQM... заключается в том, что такой вещи нет. Это умное словечко. Я никогда не использовал этот термин, поскольку он не несет в себе никакого смысла» [5,22].

Успех Шести сигм в компании Motorolla и Бережливого производства в Toyota является основной причиной распространения этих концепций и в других организациях. В отличие от Шести сигм и бережливого производства, ни одна организация не стала источником понятия TQM (до сих пор продолжаются дискуссии о том, кто же на самом деле ввел термин TQM).

М.Джордж, Д.Роуландс и Б.Касл утверждают, что основное отличие между Шестью сигмами и Бережливым производством заключается в том, что Шесть сигм фокусируется на достижении отсутствия дефектов, в то время как бережливое производство лучше выбирать тем, кто хочет усовершенствовать ход процесса и устранить потери [11]. TQM, отмечают Ю.Хэллстен и Б.Клифсьё, также содержит элементы устранения дефектов и сокращения потерь, но с учетом основных целей по увеличению внешней и внутренней удовлетворенности потребителей при минимальном количестве ресурсов [14].

2. Понимание улучшения процесса и подход к реализации улучшений.

Проекты Шести сигм, согласно, например, К.Магньюссону, Д.Крослиду и Б.Бергману, проводятся в различных сферах и на разных уровнях сложности и нацелены на устранение вариации в процессе [21]. Благодаря тому, что результаты успешно завершенных проектов Шести сигм презентуются руководству компании, а также тому, что зачастую в таких проектах участвуют сами руководители, программа Шести сигм получает необходимую поддержку со стороны топ-менеджмента компании, поскольку менеджеры видят экономическую отдачу от Шести сигм. То, что программы Шести сигм используют язык топ-менеджеров (язык экономической выгоды от улучшений), может быть одним из объяснений задокументированных успехов Шести сигм в сравнении с TQM.

С другой стороны, бережливое производство, пишут в частности М.Джордж, Д.Роулэндс и Б.Касл, нацелено на скорость и эффективность процесса, на поток, с целью увеличения ценности для потребителя. Улучшение также проводятся проектными группами [11]. В то время, как Шесть сигм и Бережливое производство осуществляют улучшения в основном через проекты, TQM, согласно Б.Бергману и Б.Клифсьё, акцентирует внимание на участии и вовлечении всего персонала. В то же время TQM, также как и Шесть сигм, и Бережливое производство, ориентирован на процессы [1]. Что касается персонала, вовлекаемого в проекты, то, согласно Ч.Чинвигаю, Э.Дафаойи и А.Мхамеди, если TQM использует вовлечение всего персонала в процесс улучшений за счет работы кружков качества, а Бережливое производство также стремиться привлечь всех сотрудников к улучшениям в рамках межфункциональных команд, то Шесть сигм допускает до проектов улучшений только специально обученных сотрудников [3].

3. Методология. Ю.Хеллстен и Б.Клифсьё утверждают, что TQM включает несколько методологий [14], однако наиболее известной, по мнению Дж.Эванса и У.Линдсэй, является цикл улучшений PDCA [10]. Шесть сигм использует две основные методологии: улучшение существующих процессов и проектирование новых процессов. Бережливые принципы (понимание ценности для потребителя, поток создания ценности, анализ, организация потока, вытягивание, совершенство) могут рассматриваться в этом контексте как методология, при этом Бережливое производство, согласно Дж.Лайкеру, также активно использует цикл улучшений PDCA. Все три концепции, TQM, Шесть сигм и Бережливое производство, цикличны по характеру улучшений, только у Шести сигм цикл улучшений DMAIC состоит из пяти шагов [28].

4. Инструменты. TQM обычно использует инструменты, имеющие статистическую или аналитическую основу (среди них 7 инструментов контроля качества и 7 управленческих инструментов).

Программы Шести сигм используют широкий набор инструментов - от инструментов проектирования до управленческих, от самых простых до более продвинутых. Однако, ключевую роль играют именно статистические инструменты.

В Бережливом производстве по сравнению с TQM и Шестью сигмами используются больше аналитические по своей природе инструменты.

5. Культурная основа подхода. Как отмечает Т.Чен, Бережливое производство возникло в Японии, в то время как система Шесть сигм развивалась в США [2]. Что же касается TQM, этот подход изначально разрабатывался американскими специалистами. Однако, плодотворной почвой для его принятия и повсеместного использования все-таки стала Япония, где TQM получил свое теоретическое и практическое развитие и затем, только спустя двадцать лет, стал активно применяться в Америке. Таким образом, можно заключить, что эти подходы развивались в рамках восточной и западной культур, сопоставление которых показывает значительные различия по многим базовым характеристикам. Эти различия обусловили и различные культурные основы исследуемых нами подходов.

TQM и Бережливое производство, активно развивавшиеся в Японии, - это скорее «коллективные» системы, построенные на вовлечении всех сотрудников компании в процесс улучшений и коллективной ответственности за качество. Шесть сигм, наоборот, пропитана духом американского индивидуализма, где проектами улучшений занимаются черные пояса, как пишет Дж.Лайкер, «герои-одиночки, которые изыскивают возможности снижения затрат и купаются в лучах славы» [28,16].

Пожизненный найм сотрудников в Японии обуславливает их заинтересованность в успешной деятельности компании, в комфортных условиях труда и т.д. В итоге, сотрудники добровольно участвуют в деятельности по улучшениям, позволяющей поднять компанию на новый уровень. При этом речь идет именно о постепенных улучшениях, кайдзене, что объясняется ориентацией японского менеджмента на долгосрочную перспективу. Так, М.Имаи отмечает: «в то время как японские руководителя думают о долгосрочной перспективе, западные обычно стремятся к немедленному получению результата. Это различие проявляется и в подходе к совершенствованию. Западный менеджмент неохотно занимается постепенным улучшением, чаще склоняясь в пользу инновации, которая быстрее дает прибыль на инвестированный капитал» [27,244].

Таким образом, если TQM и Бережливое производство больше ориентированы на постепенные улучшения, то улучшения в рамках системы Шесть сигм носят характер прорывов, «больших прыжков».

Также М.Имаи подчеркивает, что в Японии мышление и деятельность по улучшениям направлены именно на процесс, а на Западе - на результат. Автор пишет: «В США, как правило, не имеет значения, насколько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату. В обществе, ориентированном на результат, засчитывается только результат» [27,52]. Здесь же мы видим коренную причину основной целевой направленности подходов.

Бережливое производство действительно ориентируется на цельный процесс или точнее - на поток создания ценности, в рамках которого улучшения осуществляются системно и направлены на долгосрочную оптимизацию потока. Система Шесть сигм больше ориентирована на получение быстрых результатов, поэтому она концентрируется не на оптимизации цельных процессов, а на решении конкретных проблем, которые могут происходить на уровне одного из процессов цепочки создания ценности или на уровне даже отдельной мелкой операции. Завершая в довольно короткие сроки (3-6 месяцев) один проект улучшений, система Шесть сигм дает компании быстрые и конкретные результаты и берется за новый проект.

Таким образом, на наш взгляд, система Шесть сигм «с ее сильными лидерами, руководящими радикальными преобразованиями» впитала в себя ориентацию американской системы на краткосрочные результаты, в то время как Бережливое производство усвоило японскую направленность на долгосрочную перспективу через формирование культуры непрерывного совершенствования.

6. Результаты. Основная цель TQM, по Ю.Хеллстену и Б.Клифсьё, - повышение удовлетворенности потребителя [14]. Дж.Эклёф, П.Хакл и А.Вестлунд также доказали наличие положительной корреляции между удовлетворенностью потребителя и финансовыми результатами компаний [8]. К тому же К.Хендрикс и В.Сингэл, а позже Х.Эрикссон и Дж.Хэнссон, опубликовавшие в 1997 и 2003 годах соответственно результаты сравнительных исследований финансовой деятельности номинантов премий качества и обычных компаний, не внедрявших TQM, показали, что организации, успешно применившие TQM, существенно опережают схожие с ними компании по различным финансовым показателям [15;9].

С другой стороны, С.Ингл и У.Рой утверждают, что в рамках программы Шести сигм проекты отбираются таким образом, что они четко увязаны с бизнес-целями организации [17]. Цели компании в то же время определяются таким образом, чтобы нужды потребителя были удовлетворены. Прежде чем начать проект Шести сигм, необходимо обосновать, что улучшение приведет к экономии финансовых средств компании. Таким образом, проекты шести сигм являются экономически обоснованными. Однако, по мнению авторов, Шесть сигм не всегда повышает удовлетворенность потребителей в сравнении с успешной программой TQM. Причина состоит в том, что программа Шести сигм в первую очередь делает акцент на достижении большей финансовой экономии, а уже во вторую очередь - на удовлетворенности потребителей.

Начиная проект по Бережливому производству с целью увеличения скорости процесса, в первую очередь анализируются требования к этому процессу со стороны потребителей. Таким образом, цель улучшений, помимо сокращения времени процесса, также состоит в повышении удовлетворенности потребителя. Вдобавок, проекты бережливого производства приводят к увеличению продуктивности и сокращению запасов.

7. Преимущества. Преимуществами TQM являются высокая удовлетворенность потребителей, общее улучшение финансовых результатов, акцент на вовлечении всех сотрудников в процесс улучшений.

Среди преимуществ Шести сигм ряд авторов отмечают нахождение источников большой экономии средств для бизнеса; нацеленность на финансовые выгоды, за счет чего системе обеспечена поддержка со стороны Высшего руководства; создание благоприятных условий для успешной реализации проектов (проекты обеспечены нужными людьми, деньгами и другими ресурсами за счет использования специальной иерархической проектной инфраструктуры Шести сигм); высокая квалификация сотрудников, занимающихся улучшениями, которая обеспечивается за счет обширного обучения черных поясов и других участников инфраструктуры Шести сигм методам статистического анализа, а также, как пишут Б.Клифсьё, Б.Бергквист и Р.Л.Эджман, выдвижения самых талантливых людей для работы над новыми инициативами [18].

Преимущества Бережливого производства: высокая удовлетворенность потребителей; системная оптимизация всего потока создания ценности; вовлечение персонала; акцент на сокращении всех видов потерь, что приводит к высокой экономии средств и улучшению качества производимых товаров; существенное увеличение скорости процессов производства и доставки продукции потребителям с параллельным снижением цены товара (за счет устранения всех видов потерь в цепочке создания ценности) как конкурентное преимущество бережливых предприятий.

8. Недостатки.

TQM критикуют за:

  • Широко распространенные сегодня сложности в понимании сути TQM [14;29]. К примеру, по мнению Б.Клифсьё, Б.Бергквиста и Р. Эджмана, определения TQM, как правило, «больше напоминают расплывчатые описания и содержат выражения типа «... философия, которая.», «.культура, которая.», «.подход к.» [18].
  • «Туманность» самой методологии внедрения TQM, поскольку, по мнению М.Гершона, данный подход не дает ответа на вопрос, в какой последовательности нужно осуществлять шаги по внедрению TQM, чтобы достичь успеха [12].
  • Неудачи, постигшие многие организации при попытке внедрить TQM. Так, O. Харари, изучив результаты независимых исследований, проводимых консалтинговыми компаниями, пришел к выводу, что в США и Европе ориентировочно только одна пятая, в лучшем случае одна треть всех программ TQM достигла значительных, ощутимых улучшений в сфере качества, продуктивности, конкурентоспособности и финансовых показателей [13]. Причины провалов, однако, могут быть самые различные. Внедрение TQM представляет собой сложный процесс, когда все сотрудники, начиная с топ-менеджмента компании, должны принять фундаментальные организационные изменения. Такое понимание TQM как подхода, внедрение которого действительно означает серьезное организационное развитие и глубокие культурные изменения, по мнению P. Рида, Д.Дж.Лемака и Н.П.Меро, встречается слишком редко [23]. Соответственно, изначально недооцениваются время, ресурсы и объем работы, необходимые в период внедрения TQM. Б.Клифсьё, Б.Бергквист и Р.Л.Эджман обращают внимание на другую возможную причину неудач внедрения TQM - так называемый «частичный менеджмент качества», когда осуществляется неполное внедрение TQM, что в итоге и приводит к отсутствию желаемых результатов [18].
  • Фокусирование на процессах, а не системе в целом [16].
  • Требование тотального охвата всей компании системой качества [3].
  • Длительность периода внедрения TQM, которая по оценкам консультантов американской консалтинговой компании Strategos Inc., составляет в среднем от 3-х до 5-ти лет [25]. Также отмечается большая трудоемкость работ по внедрению TQM, требующих серьезных финансовых и человеческих затрат.

Шесть сигм критикуют за:

  • Отсутствие ориентации на потребителей и неудовлетворение их нужд, что, по К.Магньюссону, Д.Крослиду и Б.Бергману, связано с направленностью проектов Шести сигм в первую очередь на финансовый результат [21].
  • Отсутствие условий для вовлечения всех сотрудников в процесс улучшений [16;19;28]. Согласно П.С.Пэнди, Р.П.Ньюмену и Р.Р.Кэвенегу, в проектах улучшений Шести сигм, как правило, задействовано 1%-3% от численности всего персонала компании [29]. Б.Клифсьё, Б.Бергквист и Р.Л.Эджман пишут об инфраструктуре черных поясов, что «такая система неизбежно приводит к прославлению отдельных людей, а, следовательно, к тому, что не поддерживается одна из основных ценностей TQM «вовлеченность всех сотрудников» [18]. Это в свою очередь ведет к снижению удовлетворенности персонала.
  • Отсутствие системного подхода, фокусирование на решении конкретных проблем, а не на улучшении системы в целом [19;28].
  • Недоступность Шести сигм для многих организаций в связи с высокой стоимостью обучения в рамках иерархической инфраструктуры «поясов» Шести сигм. А.Хаффман пишет, что GE в первый год инвестировала в программу Шести сигм около 200.000.000$. А стоимость обучения Черного пояса может доходить до 40 000$. Хотя знания статистики можно получить и в обычном колледже. Также Хаффман говорит о проблеме высокой текучести кадров среди черных поясов: «Однажды получив соответствующее образование в рамках программы Шести сигм, черный пояс становится «лакомым куском» и для других организаций. Часто бывает гораздо дешевле нанять Черного пояса, чем «вырастить» собственного» [16].
  • Неоправданность инвестиций в Шесть сигм со стороны малого бизнеса, т.к. небольшие компании обычно не обладают основой для существенного сокращения затрат [16]. Так, исследование Д. Дашарма, опубликованного в 2004 году, показало, что, во-первых, более 66% компаний, применяющих Шесть сигм, насчитывают более 500 сотрудников, а во-вторых, спустя три-четыре года после запуска Шести сигм компании бросают эту инициативу, поскольку основные цели в области экономии затрат достигнуты [7].
  • Реактивный характер системы Шести сигм [18].
  • Неуместность применения сложных статистических методов ко всем проблемам. По мнению Дж.Лайкера, большая часть проблем требует не сложного статистического анализа, а кропотливого и усердного решения, где достаточно базовых аналитических навыков [28]. А.Хаффман говорит о том, что используемые Шестью сигмами сложные статистические методы делают этот подход непонятным для многих сотрудников [16]. Помимо отсрочки решения проблемы, еще одним следствием слишком долгого статистического анализа любой проблемы Дж.Лайкер считает то, что «аналитик за это время может просто уйти в сторону от настоящей цели проекта и потерять внимание к гемба» [28,493].
  • Неспособность существенно повысить скорость процессов или сократить объем инвестированных средств [3].

Бережливое производство критикуют за:

  • Отсутствие гибкости и возможности работать в нестабильной среде, о чем пишут Дж.Лэнг Вуд, А.Н.Намбиар, Х.Д.Ван и Ф.Ф.Чен, Ч.Чинвигай, Э.Дафаойи и А.Мхамеди [20;22;26;3]. Бережливая организация, считает в частности Р.Дав, может стать очень восприимчивой к воздействию изменений [6]. Бережливость сама по себе ведет к снижению гибкости и способности реагировать на новые условия и обстоятельства.
  • Риск снижения ответственности перед потребителями, поскольку существует вероятность отказов (М.А.Кьюзумано, Дж.Лэнг Вуд) [4;20].
  • Споры вокруг того, может ли бережливое производство, разработанное для производства и дистрибуции, применяться в других отраслях.
  • Недостаточное внимание статистическим методам на стадиях измерения и анализа проблем [3].
  • Дорогостоящее внедрение Бережливого производства, недоступное для малого бизнеса. Как пишет Дж.Лэнг Вуд, внедрение Бережливого производства часто означает полную физическую перестройку заводских установок и систем [20]. Длительное обучение персонала, а также найм опытных менеджеров, специализирующихся на бережливом производстве - все это расходы на внедрение Бережливого производства, отмечает автор. А часто необходимая покупка более эффективного оборудования, а также организация ячеек могут привести к долгосрочным долгам предприятия. Заметим здесь, что, к примеру А.Хаффман, придерживается противоположной позиции, акцентируя внимание на финансовой доступности внедрения Бережливого производства и отмечая в качестве достоинства системы возможность ее использования для предприятий любых размеров, в том числе и малых предприятий [16].

Подводя итоги проведенного сравнения трех современных подходов к управлению качеством, сформулируем основные выводы.

На наш взгляд, концепция TQM является важнейшей ступенью в развитии идей в области управления качеством благодаря системности подхода к совершенствованию качества продукции/услуг. Системность проявляется в том, что TQM акцентирует внимание на взаимосвязи всех элементов организации и тем самым доказывает, что качество продукции - категория интегральная, складывающая в действительности из качества всех элементов организации (внутренних - качества менеджмента, качества процессов, качества персонала, организационной культуры, качества технологий, разработок, внутренних коммуникаций и межфункциональных взаимодействий и т.д., внешних - качества поставщиков, качества обратной связи и взаимодействия с клиентами). Возникающие сложности и провалы при построении TQM, упоминаемые некоторыми авторами, по нашему мнению, связаны с недостаточным и разным уровнем зрелости самих компаний, и отсутствием однозначной технологии достижения требуемых целей, так как «точки отсчета» или начала изменений у них могут быть качественно разные. Мы считаем корректным рассматривать «Всеобщее управление качеством» - TQM как концепцию, характеризующую наивысший уровень развития организации. А уровень развития невозможно сформировать в рамках одного ограниченного во времени проекта -его можно только достичь благодаря постоянному движению в соответствующем направлении.

Система Шесть сигм не может считаться целостной системой совершенствования качества по следующим причинам: слабое вовлечение персонала в процесс улучшений (всего 1-3% сотрудников), разделение ответственности за управление процессами и за улучшение качества (за улучшения отвечают черные пояса, а не владельцы процессов) и, главное, нацеленность на финансовые выгоды и локальный (а не процессный) характер проектов улучшений, не обеспечивающий системное улучшение качества и повышение удовлетворенности клиентов. Следовательно, система Шесть сигм может рассматриваться только в качестве группы дополнительных методов улучшений.

Концепция Бережливого производства, напротив, представляется достаточно целостной, чтобы быть основой для развития системы менеджмента качества на предприятии. Помимо наличия четкой технологии работы, она заключает в себе понятную всем идею потоков создания ценности для клиентов, которые пронизывают всю организацию. Отсюда вытекает деятельность всех участников потока создания ценности по устранению всех видов потерь, которые эту ценность не добавляют. За счет этого обеспечивается и повышение качества продукции, и экономия финансовых средств, и сокращение цены на товар, и, как следствие, повышение удовлетворенности потребителей. Следовательно, неоспоримыми плюсами Бережливого производства становятся вовлечение всего персонала в процесс улучшений и его ответственность за постоянное совершенствование, системный подход к совершенствованию через выявление и оптимизацию потоков создания ценности.

Таким образом, эффективным решением для многих организаций, желающих достичь уровня TQM, может быть подход Бережливого производства, заключающий в себе большой потенциал для развития постоянно совершенствующейся Системы Менеджмента Качества.

Литература

  1. Bergman B., Klefsjo B. Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction // 2nd ed., Studentlitteratur. - Lund, 2003.
  2. Chen T. Comparing Lean Production and Six Sigma Management // Asian Social Science. -2008. - Vol.4. - No.7. URL: http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ass/article/viewFile/1371/1333
  3. Chinvigai Ch., Dafaoui, El-M., Mhamedi A. El. An approach for enhancing process and process interaction capability: 19th International Conference on Production Research. URL: http://www.icpr19.cl/mswl/Papers/107.pdf
  4. Cusumano M.A. The limits of lean // Sloan Management Review. - 1994. - Vol. 35. - No. 4. -P. 27-32.
  5. Deming W.E. Report card on TQM // Management Review. -1994. - Vol. 83. - No. 1. - P. 22.
  6. Dove R. Knowledge management, response ability and the agile enterprise // Journal of Knowledge Management. - 1999. - Vol. 3. - No. 1. - P. 18-35.
  7. Dusharme D. Got Six Sigma on the Brain // Quality Digest Magazine. - 2004. - November. URL: http://www.qualitydigest.com/nov04/articles/01_article.shtml
  8. Eklof J.A., Hackl P., Westlund A. On measuring interaction between customer satisfaction and financial results // Total Quality Management. -1999. - Vol. 10. - №. 4/5. - P. 514-522.
  9. Eriksson H., Hansson J. The impact of TQM on financial performance // Measuring Business Excellence. - 2003. - Vol. 7. - No. 1. - P. 36-50.
  10. Evans J.R., Lindsay W.M. The Management and Control of Quality // West Publishing Company, St Paul, MN, 1996.
  11. George M., Rowlands D., Kastle B. What is Lean Six Sigma? // McGraw-Hill Companies, New York, NY, 2003.
  12. Gershon M. Choosing Which Process Improvement Methodology to Implement // Journal of Applied Business and Economics. - Volume 10(5). URL: http://www.na-businesspress.com/JABE/Jabe105/GershonWeb.pdf
  13. Harari O. Ten reasons why TQM doesn’t work // Management Review. 1997. - Vol. 86. -No. 1. - P. 38-44.
  14. Hellsten U., Klefsjo B. TQM as a management system consisting of values, techniques and tools // TQM Magazine. - 2000. - Vol. 12. - No. 4. - P. 238-244.
  15. Hendricks K.B., Singhal V.R. Does implementing an effective TQM program actually improve operating performance? Empirical evidence from firms that have won quality awards // Management Science. - 1997. - Vol. 43. - No. 9. - P. 1258-1274.
  16. Huffman A. Six Sigma, TQM, Lean? How to slay a vampire. 2008. URL: http://www.qualitydigest.com/inside/six-sigma-article/six-sigma-tqm-lean
  17. Ingle S., Roe W. Six sigma black implementation // The TQM Magazine. - 2001. - Vol. 13. -No. 4. - P. 273-280.
  18. Klefsjo B., Bergquist B., Edgeman R.L. Six Sigma and Total Quality Management: different day, same soup? // International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage. - 2006. - Vol. 2. - No.2. - P. 162 - 178. URL: http://www.webpages.uidaho.edu/
  19. Klefsjo B., Wiklund H. and Edgeman R.L. Six sigma seen as a methodology for total quality management // Measuring Business Excellence. -2001. - Vol. 5. - No. 1. - P. 31-35.
  20. Lang Wood J. Disadvantages of Lean Manufacturing. URL: http://www.ehow.com/list_6063346_disadvantages-lean-manufacturing.html
  21. Magnusson K., Kroslid D., Bergman B. Six Sigma - The Pragmatic Approach, Lund, Studentlitteratur, 2003.
  22. Nambiar A.N. Modern Manufacturing Paradigms - A Comparison. URL: http://www.iaeng.org/publication/IMECS2010/IMECS2010_pp1662-1667.pdf
  23. Reed R., Lemak D.J., Mero N.P. Total Quality Management and sustainable competive advantage // Journal of Quality Management. - 2000. - Vol. 5. - No. 1. - P.5-26.
  24. Stamm M.L., Neitzert Th.R., Singh D.P.K. TQM, TPM, TOC, Lean and Six Sigma -Evolution of manufacturing methodologies under the paradigm shift from Taylorism/Fordism to Toyotism? - URL: http://www.euroma2009.org/Proceedings/Papers/FCXST-09068951-1548343-1.pdf
  25. Total Quality Management (TQM), Six Sigma & Lean Manufacturing: Do Shareholders Benefit? Strategos, Inc.. URL: http://www.strategosinc.com/tqm_benefits_0.htm
  26. Wan H-D, Chen F. F. Reconfiguration of manufacturing systems considering leanness and agility: In Proceedings of the IIE Annual Conference and Exposition, May 2004. - P. 14031407.
  27. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. - 4 изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 276 с.
  28. Лайкер Дж. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. - 4 изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 584 с.
  29. Пэнди П.С., Ньюмен Р.П., Кэвенег Р.Р. Курс на Шесть Сигм: Как General electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство / Пер. с англ. яз. Кублицкая Т. , Савельева И. - М.: «Лори», 2002. - 375 с.