Печать

Первый российский Лин форум

Опубликовано в Статьи по бережливому производству

6-7 июня 2006 г. в Екатеринбурге прошел первый российский форум, посвященный популяризации концепции Lean Production (бережливое производство). Форум собрал более 200 участников из России и зарубежья, представителей производственных, консалтинговых компаний и образовательных учреждений.

Организатором проекта — Центром ОргПром — была достигнута важная цель — собран широкий круг единомышленников и специалистов по бережливому производству, создана единая площадка для обмена знаниями, мнениями, опытом. Поднятая тема представляет государственный интерес: решая частные задачи повышения эффективности компаний, специалисты, использующие в своей работе Lean, также способствуют укреплению национальной экономики.

Глобальные тенденции влияют на развитие мира. «Выравнивание уровня развития стран, сопровождающееся повышением уровня потребления, означает рост нагрузки на сырьевую базу, — утверждает П.Ю. Быков, участник рабочей группы по разработке Экономической доктрины «Вернуть лидерство». — Мир не выдержит такой нагрузки. Без решения задач бережливости позитивного развития экономики в мире не будет».

Один из выходов — оптимизация производственных процессов — развитие ресурсосберегающих технологий, минимизация складских запасов, выявление и устранение узких мест.

Многие компании, работающие на растущем внутреннем российском рынке, чувствуют себя сейчас довольно уверенно. Но те, что вышли на мировой рынок, вынуждены применять концепцию Lean: с ее помощью достигаются снижение себестоимости продукции и повышение качества, обеспечиваются гибкость в реагировании на требования потребителя и гарантия устойчивого роста компании вне зависимости от конъюнктуры.

Всемирный экономический форум (ВЭФ) ежегодно публикует рейтинг глобальной конкурентоспособности национальных экономик. По итогам 2005 г. Россия занимает 75 место, опустившись за год на пять позиций. При этом национальный деловой климат и инфраструктура бизнеса по оценке ВЭФ должны способствовать более высокому экономическому росту. И проблема заключается именно во внутрифирменном менеджменте, который пока недостаточно эффективен.

«Как долго, — спрашивает А.В. Баранов, директор Центра ОргПром, — неэффективность менеджмента мы будем объяснять внешними причинами, тем, что законы плохие, рубль слабый, рубль сильный, премьер не то сказал?»

Как говорится в известной пословице, спасение утопающих — дело рук самих утопающих. «Мы не можем себе позволить не быть конкурентоспособными, — говорит академик, профессор МИСиС Ю.П. Адлер. — Потому что если мы будем неконкурентоспособными, мы перестанем существовать как географическое понятие».

Если мы это осознаем, возникает вопрос: «как обеспечить конкурентоспособность?»

В настоящее время существует множество теорий. Совершенствовать деятельность компании можно не только с помощью концепций Lean production, или «Шесть сигм», или стандартов ISO серии 9000. Существуют десятки различных концепций и методологий. И в большей степени значение имеет не то, какое направление деятельности выбрано, а воля, последовательность и настойчивость, с которыми компания в этом направлении действует.

Если обратиться к зарубежному опыту, то Lean Production на сегодня является одной из самых популярных концепций повышения эффективности компании, применяемых в бизнесе, здравоохранении, образовании, армии и др. «Сокращение невидимых потерь, свойственных для всех процессов, это основа успеха любой деятельности», — считает М. Вэйдер (M. Wader), президент Leadership Excellence International (США), автор книг по системе Lean Production.

«Мир становится все теснее, — говорит Я. Ипбукен (7a. Ipbuken), президент Lean Institute Association (Турция), — и чтобы конкурировать с Китаем, Индией, Кореей мы сокращаем цикл производства, уменьшаем сроки разработки продукции, расширяем ее номенклатуру. Обучение сотрудников, получение ими новых знаний — это уже не альтернатива, это условие выживания компании».

Б.М. Морозов, руководитель аналитической службы ОАО «КАМАЗ» связывает недостаточно быстрый рост популярности концепции Lean в нашей стране с отсутствием в России так называемых «горящих платформ» (жизненно важной необходимости изменений), о наличии которых в Японии в 60-е годы прошлого столетия говорил Т. Оно (T. Ohno). «Может быть, в России они уже сгорели?» — спрашивает Б.М. Морозов.

Скорее всего, не полностью — все-таки Lean в России внедряют. В первую очередь, это делается на крупных предприятиях, работающих, в основном, на экспорт. Работы «под флагом» бережливого производства ведутся здесь в течение последних трех лет.

Для каждой компании главную ценность представляют ее сотрудники. «При возможности купить любую технологию и любое оборудование на первый план выходят люди», — говорит В.А. Сизикова, руководитель направления «Бережливое производство» ОАО «РУСАЛ».

За основу на «РУСАЛ» была взята производственная система компании Toyota (TPS — Toyota Production System). Но производство алюминия отличается от производства автомобилей, носящего дискретный характер. Принципы TPS были адаптированы к условиям алюминиевого производства. В настоящее время Lean-проекты реализуются на пилотных участках, позитивный опыт которых тиражируется на остальные производственные площади.

Кроме того, персонал обучается, рабочие места по системе 5S («Упорядочение») визуализируются, соотношение внедренных предложений по улучшению от общего числа поданных растет.

В.А. Сизикова затронула еще один интересный вопрос: «В своей работе мы стараемся использовать русские аббревиатуры, чтобы руководителям и рабочим были понятны все слова, чтобы не было никакого отторжения».

Первый российский Лин форум

Первый российский Лин форум

Первый российский Лин форум

Первый российский Лин форум

Противоположного мнения придерживается В.Е. Болтрукевич, ведущий специалист Института комплексных стратегических исследований, который считает, что японские слова «gemba» (гэмба), «kaizen» (кайдзэн), «muda» (муда) привлекают внимание людей. А название «Проект по уборке рабочего места» скорее оттолкнет, чем привлечет рабочих.

Э.А. Башкардин, ведущий специалист Центра ОргПром, поддержал такое мнение: «Употребление нового слова — мощный стимул к тому, чтобы люди интересовались его содержанием».

В управляющей компании ООО «ЕвразХолдинг», входящей в «Евраз Груп С.А.», одну из крупнейших вертикально интегрированных металлургических и горнодобывающих компаний, вопросами бережливого производства заинтересовались в 2005 г. «Мы решили заняться вопросами снижения себестоимости на основе подхода кайдзэн, — рассказывает Дж. Баизини, директор по бизнес-процессам компании. — Из сотрудников различных подразделений сформировали рабочую группу, которая занимается вопросами бережливости с отрывом от основной работы». К основным препятствиям по внедрению улучшений Дж. Баизини отнес организационные вопросы осуществления и закрепления изменений.

На ОАО «САЯНАЛ», ведущем российском производителе алюминиевой фольги, входящем в корпорацию «РУСАЛ», в качестве области приложения усилий была выбрана линия непрерывного литья. В рамках SMED (Single Minute Exchange of Dies — быстрая переналадка) началась работа по снижению времени переналадки валков. «Переналадка валков — сложная технологическая операция, занимавшая ранее 12,28 ч, — рассказывает А.И. Бобров, директор по внедрению РУСАЛ Бизнес-Системы. — В цеху организованы места хранения инструмента, что привело к снижению времени на его поиск; некоторые операции были автоматизированы». В результате этих нехитрых действий время на наладку сократилось до 10 ч, т. е. на 18,5%. В планах на 2006 г. — сокращение времени переналадки валков до 7 ч.

В ОАО «Московское перестраховочное общество» освоением концепции Lean тоже начали заниматься не так давно. «Lean Production помогает нам систематизировать те бизнес-процессы, которые мы построили раньше», — говорит Г.Н. Фидельман, президент компании.

Компания применила в своей деятельности один из самых мощных и сложных инструментов Lean — полную остановку производственного процесса его участниками. Для подачи сигнала об останове обычно используется панель со световой индикацией — андон — на которой высвечивается номер участка, где произошел сбой.

В компании Toyota правом на остановку процесса обладает любой участник процесса, каждый чувствует свою ответственность за качество. «Отец-создатель» производственной системы Тойота Т. Оно говорил, что существует два предприятия: до остановки конвейера и после.

Теоретически с этим инструментом в ОАО «Московское перестраховочное общество» была ознакомлена лидерская группа. На практике им воспользовались один раз — на две недели был остановлен ввод данных! «В результате применения этого подхода, — считает Г.Н. Фи-дельман, — во время остановки процесса все работали над решением проблемы, которая до этого копилась 10 лет, были разработаны совершенно другие инструкции, иначе обучен персонал».

Руководство компании просто физически не может знать о всех несоответствиях процесса. Зрелость компании, эффективность ее работ по Lean можно оценивать в том числе и фактом предоставления сотрудникам права останова производственного процесса. Это один из показателей того, насколько руководство компании доверяет своим сотрудникам, а сотрудники влияют на процессы, происходящие в компании.

Мир изменяется, бизнес совершенствуется. Задаетесь ли вы вопросами, как компания будет работать завтра и что сделано для этого сегодня?