Печать

Применение методов организации бережливого производства на предприятиях машиностроения в России

Опубликовано в Бережливое производство в машиностроении

 

Сегодня в России тема потерь предприятия и возможности их минимизации становится более актуальной, чем при Советском Союзе, ведь минимизация издержек и рациональное использование ресурсов непосредственно влияют на прибыль и финансовый результат предприятия в целом.

Главной целью каждого предприятия является возможность получения максимальной прибыли. Любое предприятие старается не только продать свой товар по более выгодной высокой цене, но и сократить свои затраты на производство и реализацию продукции. Если первый источник увеличения доходов предприятия во многом зависит от внешних условий деятельности предприятия, то второй - практически исключительно от самого предприятия, точнее, от степени эффективности организации процесса производства и последующей реализации произведенных товаров.

В условиях падения производства для любых компаний сокращение издержек - это порой единственный шанс на продолжение роста. Основные точки повышения прибыльности - модернизация производства и мотивация персонала.

В западных компаниях экономия по-крупному и на мелочах - обычное дело для предприятий, поскольку большинство отраслей там давно работает в условиях низкой маржинальности и в плотной конкурентной среде. Для российских компаний сокращение издержек - это относительно новая задача.

Наиболее интересным и актуальным на данный момент является вопрос возможности внедрения на российских предприятиях системы постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production - Бережливого производства).

Производственная система Toyota представляет собой уникальный эффективный подход к системе производства. Тайити Оно, основатель TPS, сформулировал основную концепцию Бережливого производства: «Все, чем мы занимаемся, - это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988)» [5, с. 37].

Основа производственной системы Toyota -устранение потерь, что в нашем случае находится на одном уровне со снижением издержек и затрат.

Потери по классификации Toyota делятся на семь основных видов:

  1. Перепроизводство - это основной вид потерь, при котором производство изделий, на которые не поступал заказ, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как избыток рабочей силы и площадей для хранения, а также избыточные затраты на транспортировку.
  2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
  3. Излишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
  4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.
  5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
  6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
  7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

Еще одним видом потерь является перегрузка людей или оборудования. Она заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Временами в нормально функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы недостаточно. Причина неравномерности - неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например, простоями, отсутствием деталей или дефектами.

Все вышеперечисленные потери обусловлены действиями, которые не добавляют ценности, поэтому всему коллективу, а особенно менеджменту предстоит большая работа по уменьшению или устранению данных видов потерь и снижению издержек.

По информации из различных источников, Бережливое производство находит применение на российских предприятиях уже много лет. К большому сожалению, в доступных источниках очень мало информации о достижениях в его освоении. Возможно, из-за этого складывается мнение, что Бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Фактически происходит следующее: большинство компаний, внедряющих Бережливое производство и его технологии, сталкиваются с большими трудностями, отказываются от продолжения работ, короче говоря, опускают руки. Рассмотрим несколько причин возникновения таких ситуаций.

Первое, с чем сталкиваются инноваторы, -это сопротивление со стороны персонала, которое можно разделить на явное и скрытое. Когда внедрение доходит до конкретных мастеров (рабочих), т.е. конечных исполнителей, оказывается, что до них не смогли правильно довести необходимость перемен, а также вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства.

Наряду с этим нужно отметить возможность возникновения и индивидуальной неприязни к переменам. Это относится к таким людям, у которых нет желания ничего менять: - Зачем? Нас все устраивает и так - план выполняем, все делаем вовремя, а если не делаем, то по объективным причинам, про которые руководство в курсе... и т.д. И в этих «объективных причинах» скрываются потери предприятия: отсутствие в срок поставленных комплектующих, несвоевременность выдачи графиков и т.д.

Конечно, идеальным вариантом для начала внедрения является наличие реального интереса и понимания со стороны высшего руководства. «Реальный интерес» должен заключаться не в желании получения быстрого положительного результата, а в доскональном изучении и понимании самого процесса перемен, нацеленного на долгосрочную перспективу. В свою очередь грамотный руководитель может стать тем локомотивом, той силой, которая начнет и доведет начатое дело до конца. Все получится только при «заражении» новой идеей всей организации - от топ-менеджеров до простого рабочего.

Непредвиденные, возникающие в процессе внедрения проблемы связаны и с тем, что за каждым этапом скрывается дополнительный, не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения. Лучше всего это описывает Алекс Уоррен, бывший старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки, США: «Если есть проект, который нужно внедрить в течение года, мне кажется, что типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внедрением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного. Если годичный проект будет внедряться в Toyota, 9-10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение - сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется». В наших компаниях все происходит по тому же сценарию.

Резервы сокращения цеховых и общезаводских расходов заключаются в повышении эффективности работы аппарата управления, в экономии на управленческих расходах. Так как заработная плата вспомогательных и подсобных рабочих включается в состав этого вида расходов, то минимизация перемещений приводит к сокращению численности рабочих, занятых на таких работах, а следовательно, и к экономии цеховых и общезаводских расходов.

Огромные резервы для снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака, перепроизводства и других непроизводительных расходов. Только оперативное изучение причин брака на предприятии дает возможность для принятия мер, сокращающих в дальнейшем потери от брака.

Вряд ли можно найти человека, который уверен в том, что есть лекарство от всех болезней. Существующее отношение менеджеров к Бережливому производству можно сравнить с «волшебной палочкой», которая, как ожидается, решит проблемы предприятия.

Самое удивительное, что Lean и вправду является панацей - средством от болезней. Но далеко не от всех, а только от тех, которые порождены функционированием предприятия, построенного для работы в системе массового производства, в новой среде конкуренции, при невиданных ранее скоростях, гибкости, качествах, инновациях.

Существует только одна оговорка, которая сводит на нет ожидаемый эффект волшебной палочки: чтобы воспользоваться этой панацеей, недостаточно взмахнуть рукой или попросить «золотую рыбку», нужна всеобщая трансформация. Не больше, не меньше.

Итак, если действительно рассчитывать на революционные результаты, о которых пишут в статьях и рассказывают на конференциях, нужно понять, что нет никаких иных волшебных средств, кроме массового изменения мышления менеджеров (прежде всего и преимущественно менеджеров). Никакие инструменты не могут быть той самой палочкой-выручалочкой, которая способна изменить мир и решить проблемы. Если мы не изменяем принципы своего мышления, то все инструменты превращаются в имитацию.

Можно сколько угодно переставлять оборудование с места на место, использовать японские слова вместо английских, все подписать указателями и нанести разметку на пол и даже украсить все свободные стены стендами и досками. Все это будет иметь весьма отдаленное отношение к Lean-подходу и, главное, не решит тех проблем, ради которых все и затевалось.

Таким образом, только тогда, когда все уровни менеджмента - от генерального директора до мастера - начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике, только тогда простые слова - ценность для потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование - перестанут быть просто словами, которые очень легко повторять.

Что уж говорить про еще более общий принцип: уважение к людям - потребителям и сотрудникам. Ведь, по сути, Бережливое производство отталкивается от этой простой посылки. Мы устраняем причины, ведущие к появлению потерь, совсем не для того, чтобы снизить издержки и быть более прибыльными. Мы просто стараемся не делать того, что не создает ценности для потребителя. А придумать новые способы действий, свободные от потерь, могут только сотрудники, которые понимают, что их уважают, а создание ценности для потребителя - их общее с менеджментом дело.

Важной частью подготовки к переходу на работу по принципам Бережливого производства будет помощь персоналу в избавлении от негативных стереотипов, связанных с освоением смежных специальностей. Следует подготовить и спланировать аттестацию и инструктаж по технике безопасности для персонала, который будет переведен на другие участки. А самое главное -необходимо, чтобы сотрудники поняли, что владеть 3-4 специальностями - это не исключение, а норма и что без этого невозможна эффективная работа компании.

И тогда нам остается лишь одно - создавать свой способ производства ценности для потребителей и постоянно совершенствовать его. Строить свою - лучшую в мире - производственную систему. И это не просто слова. Ведь даже самый маленький производитель, работающий лишь на рынке своего города, вынужден сейчас конкурировать с транснациональными компаниями, привлекающими лучшие ресурсы - людей и идеи (просто зайдите в любой супермаркет и посмотрите на полки). И лишь в этом контексте имеет смысл знакомиться с инструментами, придуманными другими, используя их с «открытыми глазами». Тогда эти инструменты могут быть воплощены в реальность - превращены из неработающей волшебной палочки в практичный и удобный молоток.

То предприятие, которое раньше других сможет освоить и правильно применить систему Бережливого производства, в результате получит неоспоримое конкурентное преимущество и станет таким действительным лидером, что не оставит конкурентам никаких шансов.